Организация финансового планирования на предприятии (на примере ОАО "Молочный комбинат "Пензенский")

Решающее влияние на формирование всех финансовых показателей  предприятия, в том числе и  прибыли, оказывает соотношение его доходов и расходов. На анализируемом предприятии коэффициент соотношения доходов и расходов чуть больше 1. Так в 2008 коэффициент составлял- 1,05, в 2009 -1,06, в 2010 году - 1,05. Поэтому, финансово-хозяйственная деятельность организации является недостаточно эффективной. Рассмотрим, что повлияло на снижение рентабельности продаж, для этого проанализируем динамику и состав прибыли предприятия за 2008 - 2010 годы. Анализ динамики и состава прибыли приведен в таблице 2.13.

Таблица 2.13 Анализ динамики и состава прибыли ОАО «Молочный комбинат «Пензенский»

Данные таблицы 2.13 показывают, различия между разными финансовыми результатами предприятия: прибылью от продаж и прибылью до налогообложения. Эта разница возникла как результат прочей деятельности предприятия. По итогам 2010 года выручка от продаж составила 1110269 тыс.руб., и выросла по отношению к 2008 году на 289209 тыс.рублей, или на 35,0 %. Значительно возросла в 2010 году валовая прибыль предприятия и составила 168010 тыс.рублей, что также на 35,0 % выше аналогичного периода 2008 года. Прибыль (убыток) от продаж в 2010 году составил 67126 тыс. рублей, что на 11,3 % выше аналогичного периода 2008 года. Прибыль до налогообложения в 2010 году составила 65046 тыс.руб., что на 23,8% выше аналогичного периода 2008 года. Чистая прибыль предприятия в 2010 году составила 52646 тыс. руб., что выше аналогичного периода 2008 года на 11987 тыс.рублей, но ниже 2009 года на 7228 тыс.руб. Распределение этой части прибыли отражает процесс формирования фондов и резервов предприятия для финансирования потребностей производственного и социального развития. Рентабельность продаж указывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции и рассчитывается по формуле:

Р = Чистая прибыль / выручка

В 2010 году рентабельность продаж по сравнению с 2009 годом на единицу продукции снизилась с 0,06 до 0,05 руб. Основными задачами анализа доходов предприятия являются изучение уровня и структуры доходов в отчетном периоде, сравнение уровней и структур доходов в последние три года работы предприятия, оценка структурной динамики доходов и выяснение ее причин. Проведем анализ сведений об объеме, динамике и структуре доходов и расходов ОАО «Молочный комбинат «Пензенский» за 2008-2010 гг. в таблице 2.14.

Как показывают данные, приведенные в таблице 2.14, изменения доходов и расходов предприятия за последние 3 года имеют почти схожую тенденцию. В составе доходов предприятия имеются доходы от обычных видов деятельности (выручка от реализации), прочие доходы. При этом преобладание выручки (от 99,8 до 99,5 %) в структуре доходов ОАО «Молочный комбинат «Пензенский» носит устойчивый характер, что свидетельствует о сохранении содержания основной деятельности предприятия согласно его Уставу. Доходы в 2010 году по сравнению с 2008 годом выросли на 293485 тыс. руб.

Таблица 2.14 Анализ уровня доходов и расходов ОАО «Молочный  комбинат «Пензенский»

Данные приведенных  расчетов показывают, что общие расходы  предприятия в 2010 году по сравнению с 2008 годом выросли на 284897 тыс. руб. В структуре расходов преобладают расходы от обычных видов деятельности (себестоимость продукции с учетом коммерческих и управленческих расходов). Их удельный вес составляет 99,3 %, что указывает на стабильность основной деятельности предприятия. Для анализа финансовых планов и отчетов большой интерес представляет период оборота соответствующих активов и пассивов. Период оборота дебиторской задолженности (ПО_д.з.) можно рассчитать по формуле

ПО_д.з. =ДЗ*360/ В_г,

где ДЗ - дебиторская задолженность; В_г. - годовая выручка.

Таким образом, период оборота  дебиторской задолженности снизился с 14,6 до 12,1. Период оборота (срок реализации) запасов можно рассчитать по формуле : ПО_з. = З*360/ С_г,

где З - запасы; С_г. - годовая себестоимость.

Период оборота запасов  сократился с 44,4 до 42,1 оборота. Период оборота кредиторской задолженности (ПО_кр.з.) можно рассчитать по формуле:

ПО_кр.з. = КЗ*360/С_г.,

где КЗ - кредиторская задолженность.

Период оборота кредиторской задолженности снизился с 30,1 до 26,2 оборота. Большой интерес представляет также показатель оборачиваемости активов предприятия (ОА), отражающий, сколько раз за рассматриваемый период оборачивается капитал, вложенный в активы предприятия, формула:

ОА =В/ А_с,

где В - выручка; А_с - сумма активов.

Нормальным считается  значение этого показателя, равное и большее 1,6 раза. В анализируемый период показатель превышает нормативное значение, что говорит об эффективности использования активов. Еще одним параметром, оценивающим интенсивность использования активов, является период оборота активов (ПО_а.), рассчитывается по формуле:

ПО_а = А_с*360/ В_г.,

Период оборота активов  сократился с 84,9 до 74,7 дней, что плохо  для предприятия, но в тоже время  по отношению к 2009 году период оборота  активов в 2010 году увеличился на 4,1 дня. Итог проделанного анализа и полученных финансовых результатов предприятия за 2008-2010 годы размещены в таблице 2.15. На предприятии необходимо проводить планирование использования как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Чтобы снизить расходы по финансированию можно снизить финансирование статей, не влияющих на деятельность предприятия.

Таблица 2.15 Оценка деловой  активности ОАО «Молочный комбинат «Пензенский»

Проанализировав финансовый план и рассчитав финансовые показатели исследуемого предприятия, в 3 разделе  предложены основные направления совершенствования  финансового планирования на ОАО  «Молочный комбинат «Пензенский».

3. Основные направления совершенствования  финансового планирования на  предприятии

3.1 Разработка мероприятий по  внедрению бюджетирования

          В связи со спецификой отрасли планирование и контроль результатов деятельности предприятия становится невозможным без формирования программы действий (или бизнес-плана) и бюджета как основного инструмента управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией руководство. Как на любом крупном предприятии, в ОАО «Молочный комбинат «Пензенский» имеется планово-экономический отдел и финансовый отдел. ПЭО (планово-экономический отдел) разрабатывает плановые значения затрат на будущий период и сравнивает их с фактическими. В качестве плановых показателей используются значения прошлого года, что заведомо ведет к превышению фактических расходов над плановыми. Финансовый отдел распределяет денежные потоки. В целом, можно сказать, что организация финансового планирования в ОАО «Молочный комбинат «Пензенский» имеет удовлетворительную оценку. Деятельность существующей финансовой службы принесла свои результаты: укрепила положение предприятия на рынке, повысила финансовую устойчивость, что видно из расчетов во втором разделе. Тем не менее, дальнейшее укрепление позиций предприятия на рынке, сокращение объемов дебиторской задолженности требует дальнейшего развития финансового планирования. В качестве одного из вариантов развития менеджмента предлагается внедрение системы бюджетирования. Таким образом, для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия.

           Бюджетирование, то есть создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов - это первый экзамен на зрелость для каждой компании, в случае неудачи которого она перестает расти или начинает разоряться. Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фирмой на рынке, и учит экономить на затратах. На наш взгляд, для управления финансами организации необходимо разработать методику формирования бюджета одновременно как основного финансового плана и технико-экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой. В связи с этим бюджетирование приобретает новое значение. Оно призвано обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов, то есть обеспечить гибкое развитие предприятия. Это достигается, в первую очередь, за счет конкретного воздействия на хозяйственные процессы, целью которого является получение сводного плана основного и вспомогательного производства с учетом ранжирования спроса клиентов, ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов, определения величины предполагаемых и нормируемых складских запасов, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также внутренней потребности предприятия в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства. Только на этой основе можно снизить неэффективные расходы и увеличить денежный поток, генерируемый бизнесом, при условии поддержания ликвидности. В этой связи под бюджетированием следует понимать технологию составления скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы организации, базирующуюся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия, а также механизма оперативно-тактического управления, который обеспечивает решение возникающих проблем и достижение заданных целей. В этих целях бюджет рассматривается как система организационного взаимодействия центров планирования (ЦП), центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров затрат (ЦЗ), направленная на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования. Для организации расчета бюджета предприятия вся совокупность данных разделена на:

- бизнес-прогнозы, которые  представляют собой массивы предполагаемых  данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Составление бизнес-прогнозов входит в обязанности центров планирования;