Политика управление финансовыми рисками

    Рис.7. Функции риск-менеджмента.

    Политика  управления рисками должна состоять из следующих этапов:

    Прежде  всего, необходимо разработать стратегию  управления риском. Как можно управлять  риском, не зная, чего мы хотим этим управлением добиться? Общеизвестный  принцип no free lunch (бесплатного обеда  не бывает) как нельзя лучше иллюстрирует это: чем больше доход, тем больше риск, связанный с получением этого  дохода. Необходимо четко сформулировать «аппетит на риск» и строить политику управления риском на основании этого.

    После определения стратегии управления риском необходимо выявить присущие данной организации риски и разработать  подходы для их количественной оценки: какие методы должны использоваться, на каких данных будут основываться расчеты и т. д.

    Огромное  значение имеет выбор программного обеспечения для расчетов. Для  некоторых вычислений вполне достаточно стандартных пакетов, таких как Excel. Для более сложных задач необходимы специализированные пакеты по оценке рисков.

    Следующий шаг – собственно разработка процедур по управлению риском. Управление рисками, которое часто принимают за «основную  науку», - это всего лишь один из этапов описываемого процесса, пусть даже один из наиболее важных.

    Необходимо  разработать процедуры внутреннего  контроля для каждого типа риска. Это включает в себя как оценку эффективности управления риском, так  и контроль соблюдения процедур на различных этапах, например проверку соблюдения установленных лимитов  или мониторинг чувствительности к  риску.

    Теперь  можно разработать отчетные формы  для данного типа риска: кому, что  и когда предоставляется. Необходимо также понимать, кем и какие  управленческие решения должны быть приняты на основе полученной информации.

    И, наконец, нужно определить, кто в  организации занимается данным риском: кто оценивает риск, кто готовит  отчетность, кто устанавливает лимиты, кто их контролирует и т.д. Здесь  основную роль играет четкое разграничение  ответственности, а также разделение обязанностей. Например, сотрудники, рассчитывающие лимиты, не должны подчиняться тому же руководителю организации, что и сотрудники, заключающие сделки, ведь вознаграждение этого руководителя зависит от дохода, полученного по сделкам, а лимиты ограничивают операции и, следовательно, величину дохода.

    Внедрение этого процесса представляет собой  сложную задачу, но от ее решения  во многом зависит качество всей системы  управления организацией, ведь получение  любого дохода связано с теми или  иными рисками. Пройдя этот путь, организация  может обеспечить себе условия для  построения эффективной системы  управления.

    Для повышения эффективности управления финансовыми рисками организации  необходимо соблюдать ряд правил:

    1. Ответственность  высшего руководства  компании. Общеорганизационная политика управления рисками, включая методики идентификации, измерения, мониторинга и контроля, вырабатывается высшим руководством компании. Это позволяет убедиться в том, что риск отвечает общеорганизационной стратегии и требованиям законодательства, а также в том, что культура риск-менеджмента разделяется всеми членами компании.

    2. Наличие общей  политической линии  и инфраструктуры  риск-менеджмента. Организация должна выработать эффективную и реалистичную политику в области управления рисками и обеспечить ее выполнение, выделив достаточные для этого ресурсы, в том числе человеческие. Создание инфраструктуры риск-менеджмента нацелено на своевременную идентификацию рисков и управления ими в соответствии с волей высшего руководства, как и на обеспечение коммуникаций, координации и коррекции действий специалистов различных уровней.

    3. Интеграция риск-менеджмента. Для осознания и управления рисками в их взаимосвязи идентификация и оценка различных рисков должна проводиться комплексно. Анализ рисков осуществляется на достаточно высоком уровне, чтобы оценить риски компании в целом. Это дает уверенность в том, что риск-менеджмент охватывает организацию целиком, а взаимосвязь между различными видами рисков и их совместное влияние на компанию осознается и учитывается при принятии всех стратегических и тактических решений.

    4. Ответственность  бизнес-подразделений. Бизнес-подразделения должны отвечать за управление рисками, связанными с их непосредственной деятельностью, в пределах, установленных в соответствии с общеорганизационной политикой риск-менеджмента. Они также несут ответственность за любые результаты принятия тех или иных решений, разрабатывая соответствующие инструменты управления рисками. Такой подход побуждает лиц, принимающих решения, полностью осознавать связанные с этими решениями риски и корректировать расчет ожидаемых прибылей с учетом рисков.

    5. Оценка/ранжирование  риска.

    6. Независимая экспертиза. Методы и результаты оценки рисков должны быть проверены с помощью независимых экспертов, обладающих достаточными ресурсами, квалификацией и опытом, чтобы определить эффективность механизмов оценки и управления рисками и дать необходимые рекомендации. Это обеспечивает объективный подход к оценке и мониторингу рисков.

    7. Планирование для  непредвиденных ситуаций. Должны быть выработаны адекватные инструменты и политика управления рисками в нестандартных и кризисных ситуациях. Это позволит компании эффективно и своевременно реагировать на непредвиденное влияние негативных факторов.

    Специфика применения этих правил на практике будет  зависеть от таких факторов, как:

    - широта сферы деятельности компании;

    - вид ее деятельности;

    - степень сложности бизнес-процессов; 

    - принятые в отрасли методология  и инструментарий оценки рисков (в том числе, количественные  или качественные методы оценки).

    В заключение следует отметить, что  в условиях рыночной экономики с  увеличением опасности неплатежеспособности и последующего банкротства предприятий  все большее значение приобретает  проблема разработки методов управления финансовыми рисками на основе современных  методик анализа и прогнозирования  их возникновения. Одним из таких  методов анализа и прогнозирования  финансовых рисков промышленных предприятий  является применение многофакторной статистической модели оценки финансовой устойчивости предприятия, учитывающей влияние  основных факторов окружающей среды  бизнеса и базирующейся на обработке  официальной бухгалтерской отчетности предприятий.

Заключение 

    В отличие от передовых предприятий  промышленности отдельные хозяйствующие  субъекты в рамках ведения своей  деятельности воспроизводят особое, целенаправленное хозяйственное поведение, позволяющее поглощать ресурсы  кредиторов и трансформировать их в  собственную дебиторскую задолженность, затягивать до неразумности сроки расчетов по имеющимся долгам, формируя искусственную  выручку от реализации товаров по нереально высоким ценам.

    Под влиянием совокупности внешних и  внутренних факторов нарушаются пропорции  финансовой устойчивости предприятий. Имущество приобретает непроизводительную, неликвидную, рисковую форму и особенно быстрыми темпами, в десятки раз  превышающими темпы прироста выручки, растет оборотный капитал промышленных предприятий. Экстенсивный рост сопровождается структурными диспропорциями, растет доля безнадежных к получению  долгов, оборотный капитал «теряется» в убытках.

    В условиях особого хозяйственного поведения  предприятия, обусловленного совокупностью  неблагоприятных факторов, необходимо особо выделить такой ориентир в  управлении финансовыми ресурсами  как «способность к финансированию», то есть возможность и готовность предприятия нести издержки по финансированию оборотного капитала. При неспособности  к финансированию предприятие продуцирует  экстенсивный рост оборотного капитала за счет долгового удержания своей  неконкурентоспособности.

    Проблемы  цены и структуры капитала привлекают все больше внимания представителей отечественной финансовой науки. Это  обусловлено трансформационными процессами, происходящими в российской экономике, развитием не только разнообразных  форм собственности и хозяйствования, но и многообразием хозяйственного поведения собственников и менеджеров предприятий. Хозяйственной практикой  становятся востребованы нетрадиционные, уникальные решения, основанные на глубоком синтезе достижений современной  финансовой теории и опыта финансового  управления.

    Показатель  средней взвешенной стоимости оборотного капитала существенно расширяет  возможности финансового управления предприятием. Применение методики определения  оборотного капитала по стадиям финансового  цикла и расчета издержек его  финансирования позволяет количественно  представить экономическую выгоду от ускорения оборачиваемости производственных запасов, затрат, готовой продукции, дебиторской задолженности.

    Каждое  предприятие обладает определенным капиталом, за счет которого оно и  получает основную долю прибыли. Ошибки связанные с вложением капитала неизбежно приводят к потере финансовой устойчивости и даже банкротству. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Расчетная часть 

«Оптимизация структуры капитала предприятия» 

     Сформирован баланс ОАО «Центр» на 01.012003 г.

     Требуется:

1. Проанализировать структуру активов и пассивов баланса, рассчитать аналитические показатели и сделать предварительные выводы о политике формирования активов и финансовых ресурсов, финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности.
2. Сформировать заключение о финансовом положении предприятия.
3. Дать рекомендации по оптимизации финансовой структуры капитала.

Таблица 1