Портфельный анализ

Проанализированная  нами в табл. 2.1 и 2.2 стратегическая единица бизнеса занимает в матрице позиции, позволяющие предприятию осуществлять стратегию агрессивного роста (см. рис. 2.2). 

Целесообразность  данной стратегии состоит в инвестировании в стратегическую единицу с целью  удержания занятой позиции и следования за развитием рынка. На «экране бизнеса» отражают результаты исследования по всем стратегическим единицам предприятия и на основании этого формируют рыночную стратегию предприятия в целом. 

Бостонская матрица. Продукты обычно подчиняются хорошо определяемому жизненному циклу Условно жизненный цикл делится на четыре стадии: 

стадия разработки продукта, завершается, когда продукт  выдержав рыночную проверку и опытное  производство, 

стадия внедрения  в рынок, когда покупателями принимаются первые решения о покупке, 

стадия зрелости товара, когда объем продаж достигает  постоянного уровня, 

стадия упадка, когда на рынке появляются более  эффективные средства того же назначения, и продукт вытесняется с рынка (рис. 2.3). 

Анализ собственных конкурентных позиций компании 

  
 
 

 

Доля рынка 

Высокая 

Высокая 

Низкая 

Низкая 

Темпы роста  рынка 

Низкие 

Высокие (+) 

Низкие 

Высокие (-) 

Доходность продукта на единицу (маржа) 

Высокая 

Высокая 

Умеренная 

Низкая 

Суммарный вклад 

Очень низкий 

Умеренный 

Высокий 

Низкий 

Риск доходности 

Очень высокий 

Высокий 

Умеренный 

Низкий 
 

  

  
 
 

 

Рис 2 3. Бостонская матрица выбора стратегий 

  

Суть портфельного анализа заключается в определении  того, у каких подразделений изъять ресурсы, какому подразделению их передать. В динамичном портфеле предприятия могут быть следующие траектории-стратегии: 

траектория новатора — инвестируя в разработку новых  продуктов средства, получаемые от продажи товаров — «дойных  коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром-звездой», 

траектория последователя  — средства инвестируются в товар  — «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер, т. е. предприятие  выбирает агрессивную стратегию  наращивания доли рынка, и товар  переходит в товар-«звезду», 

траектория неудачи  — вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» теряет позиции на рынке  и переходит в группу товаров  «знак вопроса», 

траектория перманентной посредственности — товар — «знак  вопроса» теряет позиции и переходит  в группу товаров-«собак». 

Анализ портфеля предприятия требует оценки всех продуктов, которые выпускает предприятие. Для этой цели продукты разбиты на четыре группы, которые отличаются уровнем следующих показателей  доля рынка, темпы роста рынка, риск доходности, доходность. Доходность чаще всего определяется как вклад на покрытие (рыночная цена минус операционные расходы) либо вклад продукта в рост денежной наличности по предприятию. Определенный уровень названных показателей служит основанием для отнесения продута к одной из четырех групп (см. рис. 2.3). 

Анализ продуктов  в одном портфеле дает возможность  сопоставить оптимальные комбинации продуктов, обеспечивающие максимальные продажи и доходность. Осуществить  это возможно, выбрав одну из следующих  стратегий: 

концентрация усилий на развитие продуктов типа «дойная корова» и их поддержка путем повышения качества, поиска новых рынков, 

обеспечение современной  замены либо обновления продуктов типа «собаки», 

обеспечение сбалансированного  выпуска противоциклических продуктов, общие систематические факторы которых противоположным, образом влияют на объем продаж и суммарный доход от двух продуктов. 

Анализ на основе Бостонской матрицы позволяет определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров, определить их потребности в финансировании и оценить равновесие портфеля.  

Анализ портфеля продуктов позволяет представить  доходность и риски доходности в  целом Объединение продуктов  в одном портфеле дает следующие  возможности: 

выявить дополняющие  друг друга продукты, объединенные ассортиментной зависимостью, 

выявить противоциклические (взаимокомпенсирующие) продукты, снижающие  доходность друг друга. 

Набор продуктов  предприятия можно описать как  портфель активов, где от каждого  продукта ожидается определенная доходность за некоторый период. 

Рассмотренная выше матрица (рис. 2.3) не учитывает некоторых  важных аспектов деятельности предприятия  на рынке 

— захвачен ли рынок  на 100% данным производителем или есть конкуренты? 

— можно ли отделить определенную потребность от других потребностей, присущих данной группе потребителей? 

— является ли потребность  такой, что для значительного  числа потребителей перейдет в необходимость  покупки? 

— можно ли удовлетворить  потребность одним продуктом  либо требуется их набор? 

Жизненный цикл продукта на рынке можно дополнить циклом продукта фирмы на конкретном сегменте рынка.Таким образом, появляется расширенная матрица возможных состояний (рис. 2.4). 

  
 
 

  

Рис 2 4 Расширенная  матрица позиции продукта 

  

Из 16 позиций  четыре образуют главную линию движения продукта: EN, GD, CM и WX. 

Стадия ЕN означает выход на новый рынок, спрос на который сформирован инновациями  в производство и разработкой  нового продукта. В перспективе необходимо обеспечить укрепление позиций, чтобы  доминировать на стадии роста рынка GD и стадии зрелости СМ В перспективе необходимо подготовиться к уходу с рынка наиболее эффективным способом, если рынок сворачивается (WX). 

Поскольку предприятие  является первым участником рынка, оно  понесет значительные расходы на создание фирменного знака товара. 

Верхняя правая часть матрицы содержит возможные  второстепенные позиции и стратегии  продукта. 

Нижняя левая  часть матрицы содержит варианты недопустимые позиций либо варианты предыдущих ошибок, например уход с растущего или зрелого рынка. 

Кроме стратегии  выхода на рынок по главной линии EN, GD, CM, WX возможны другие стратегии: 

• выход на развивающийся (растущий) рынок «вторыми», когда  определены природа продукта и его  технические возможности. Поскольку права создателя продукта могут быть защищены, необходима разработка эффективной технологии с вытекающими отсюда рисками, 

• выход на зрелый рынок является весьма распространенной ситуацией, поскольку этот рынок  обеспечивает максимальную доходность продукта, что является стимулом для вложения капитала. Однако получить некоторую долю рынка сложно из-за его насыщенности товаропроизводителями. В данном случае используется либо ценовое преимущество, либо повышение качественных характеристик товара, 

• выход на рынок  на стадии упадка возможен, но не как  целенаправленная стратегия, а как  результат недостаточной информированности  производителя краткосрочных возможностей для извлечения прибыли, возможно за счет деловых продуктов-аналогов. 

Матрица Ансоффа  предназначена для выявления  возможных стратегий предприятия  в условиях растущего рынка. При  этом учитываются два важнейших  фактора товар и рынок (рис. 2.5) 

 

  

  

Старый продукт 

Новый продукт 

Старый рынок 

1. Стратегия  проникновения на рынок 

3. Стратегия  создания нового продукта 

Новый рынок 

2. Стратегия  поиска нового рынка 

4. Стратегия  диверсификации 
 

  

Рис 2 5 Стратегии  интенсивного роста матрица «Продукт/Рост рынка» 

  

Сущность стратегий  И. Ансоффа состоит в следующем: 

Стратегия проникновения на рынок— расширение рыночного сегмента методами стимулирования продаж, вытеснения конкурентов, которые действуют на данном сегменте рынка. 

Стратегия поиска новых рынков — определение групп  новых потребителей, создание дополнительных каналов распределения товаров. 

Стратегия создания новой продукции — разработка новых продуктов, технологий, повышение  показателей качества. 

Стратегия диверсификации — распространение хозяйственной  деятельности на новые сферы. Диверсификация целесообразна, если предприятие имеет потенциальные возможности проникновения в новые высокопривлекательные отрасли. Диверсификация может осуществляться разными способами: 

производство  новой продукции на существующих производственных линиях (концентрическая  диверсификация), 

процесс приобретения или включения в состав предприятия  новых производств, входящих в технологическую  цепочку выпуска старого продукта на ступенях до и после производственного  процесса (вертикальная диверсификация). 

В тех случаях, когда диверсификация является целесообразной для предприятия стратегией, осуществлять ее можно двумя путями: 

внутренний рост — проведение диверсификации деятельности самого предприятия, 

внешний рост —  слияние, поглощение, создание интегрированных  структур 

Основанием для  выбора одной из стратегий является снижение уровня издержек, рост объемов продаж либо сочетание этих показателей. 

Общий потенциал  рынка — это максимальный объем  продаж, которого могут достичь все  компании отрасли в течение определенного  периода времени при данном уровне маркетинговых усилий и условий внешней среды Он может быть определен следующей формулой: 

  

Q = nqp 

  

где О — общий  потенциал рынка, n — число покупателей  конкретного товара при заданных условиях, q — среднее число покупок  в год, p — цена средней единицы покупки. 

Для того чтобы  процесс обновления товарного ассортимента был эффективным, предприятию необходимо решить следующие вопросы какой  товар производить? какую принять  стратегию сбыта? необходимо ли провести дополнительные маркетинговые исследования? 

При формировании товарного ассортимента следует  ориентироваться на внутренние возможности  предприятия по ресурсам и мощностям, а также на доходность каждой единицы  товаров. Однако окончательное решение  должно приниматься с учетом доходности ассортимента в целом, поскольку исключение одного из товаров (даже малорентабельного) может существенно снизить объемы продаж по другим товарам. Процесс формирования товарного ассортимента проходит несколько этапов (рис. 2.6)