Разработка бизнес-плана детского культурно-развлекательного центра

     Естественно, предприятие заинтересовано в потребителях, которые купят товар по цене, обеспечивающей получение прибыли в достаточном объеме,  на протяжении длительного периода времени с тем, чтобы фирма могла существовать и развиваться.

     Анализ  будущего рынка сбыта – это  один из важнейших этапов подготовки бизнес-планов, и на такую работу нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем коммерческих проектов, была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости.

     Самыми первыми сведениями, которые могут потребоваться, является информация о:

     - потенциальных покупателях;

     - положении на рынке и его конъюнктуры;

     Нет ничего ошибочней, чем полагать, что  достоинства вашего товара столь  очевидны, что его захотят купить все предприятия той или иной отрасли.

     Анализ  необходимо начать с оценки потенциальной  емкости рынка, т.е. общей стоимости  товаров (услуг), которые покупатели определенного региона могут купить за определенный период времени. Она зависит от многих факторов: социальных, национально-культурных, климатических, а главное, – экономических, в том числе от уровня доходов (или заработков потенциальных покупателей), структуры их расходов (в том числе ссуд, сбережений или инвестиций), темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров  аналогичного назначения и т.д.

     Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера самого проекта.

     Вторым  этапом является оценка потенциальной  суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую мы надеемся захватить, и  соответственно той                                                                                                                                               максимальной суммы реализации, на которую мы можем рассчитывать на наших возможностях.

     Третий  этап – прогноз объемов продаж. На этом этапе оценивается реальность продажи определенного количества товаров (услуг).

     При анализе рынка и основных конкурентов  определяются  размеры (емкость) рынка, степень насыщенности рынка, тенденции  изменения этих параметров на ближайшую  перспективу, выявляются наиболее перспективные рынки сбыта и обосновываются причины предпочтения, производится анализ и оценка основных конкурентов.

     В итоге исследования анализ рынка  должен привести к выводам о том, где, кому, в каком объеме мы сможем продавать продукт своей деятельности, и что придется делать для обеспечения намечаемого объема продаж. 

2.   Анализ конкурентов

 

     Сравнительный анализ нашего центра и двух главных конкурентов «Лимпопо» и «Ступени» для удобства мы представим в виде таблицы. 

  Таблица 1- Факторы конкурентоспособности

 
 

     Так как внешняя и внутренняя среда  изменяются под воздействием деятельности предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны предприятия в изменяющейся среде. И на основе полученных результатов предприятие должно внести изменения в выбранную стратегию. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT- анализ. 

Таблица 2 - SWOT- анализ

 

     Итак, из таблицы видно, что главными конкурентными  преимуществами данного проекта  являются открытие центра, который будет представлять широкий ассортимент продукции,  ведение дополнительных услуг, качественное обслуживание. 

3.   Стратегия проникновения на рынок и ценовая политика

 

     Главной целью проектируемого предприятия  является проникновение на рынок  и последующее расширение рыночной доли.  Главной стратегией предприятия  должна стать комплексная стратегия  по предоставлению услуг более высокого качества и по более низким ценам. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа детского центра.

     Исходя  из целей и стратегии маркетинга, а также с учетом эластичности спроса, установление цен будет осуществляться методом «издержки + прибыль», с учетом величины ожидаемого спроса и поведения  конкурентов. Цены будут рассчитываться исходя из уровня спроса и издержек и целевой прибыли.

     На  данный момент мы ставим перед собой  следующие основные цели:

1. Максимально возможная прибыль
2. Обеспечение и благосостояние работников
3. Положение на рынке
4. Максимальная производительность
5. Разработка, производство продукта (услуг) и обновление технологий

     Все это должно будет способствовать быстрому росту предприятия.

     Остановимся подробнее на каждом из вышеперечисленных  пунктов:

     1. Максимально возможная прибыль  является основной целью, ради  которой создается предприятие. Под максимально возможной мы понимаем прибыль, получаемую при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсов.

     2.  Нанимая работников, мы берем  на себя ответственность за  их уровень жизни. Соответственно, чем выше этот уровень, тем значительнее, кажется организация. Следовательно, в наших интересах обеспечить своих работников, прежде всего нормальным уровнем зарплаты, а также другими возможными благами. Имидж преуспевающей фирмы внушает окружающим уверенность, а это значит, что у них появится желание посетить наш центра или заключить контракт именно с такой фирмой.

     3.  Положение на рынке является  второй по значимости из поставленных  целей. В нее входит завоевание  основной доли рынка в г.  Комсомольске-на-амуре.  Постепенное установление монополистических прав.

     4. Прибыль предприятия прямо пропорционально  зависит от его производительности, следовательно, только при максимальной  производительности и, кроме того, при использовании всех производственных  ресурсов можно добиться максимальной прибыли.

     5. Только лишь с внедрением новых  современных технологий, постоянно улучшая качество изделий, расширяя список услуг и продукции, предприятие может добиться успеха. Мы намерены твердо следовать этому правилу.

     Достижение  этих целей возможно лишь при быстром развитии производства. Для этого у нас имеется достаточный первоначальный капитал, а также благоприятствующие этому условия. Все остальное зависит от руководства

предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся  у                                                                                                                                                   фирмы ресурсы, от четкого контролирования протекающих в фирме процессов.

     Одним из рычагов может быть усиление рекламной компании.

     Таким образом,  из всего вышесказанного  можно сделать вывод, что у  нас есть  довольно перспективная  маркетинговая возможность выхода на рынок.

     Для достижения поставленных целей  планируется  развернуть широкомасштабную рекламную  кампанию с целью ознакомления потребителей с услугами и продукцией. 

     6. Организационный план 

     В качестве  правового статуса мы выбрали общество с ограниченной ответственностью с уставным капиталом 10000 тыс. рублей. У нас один учредитель: директор. Форма собственности - частная. 

 
 
 
 
 
 

Рисунок 1 - Организационная схема управления ДКРЦ «Сафари» 

Директор:

- организует всю работу предприятия

- представляет предприятие во всех учреждениях и организациях

- распоряжается имуществом предприятия

- заключает договора

- поиск поставщиков материала

- сбыт продукции (т.е. поиск клиентов)

- открывает в банках счета предприятия 

Администратор:

- несет ответственность за состояние предприятия и состояние трудового коллектива

-  разрабатывает календарные графики работы

-  издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников

-   применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия