Роль бюджетирования как инструмента финансового планирования на предприятии (на примере ОАО "Автомобилист")

Среднегодовые остатки оборотных активов = (остаток оборотных средств на начало года – остаток оборотных средств на конец года) / 2, таким образом, в анализируемом году:

О.об.а. = 4074 +3636 / 2 = 3855.

Оборачиваемость в днях (продолжительность оборота) = Средний остаток оборотных средств * Число дней анализируемого периода / Выручка от реализации продукции за анализируемый период, поэтому:

Предыдущий год: П.об = 3684 * 360 / 30804 = 43,05

Анализируемый год: П.об = 3855 * 360 / 32346 = 42,9

Т.е. продолжительность  одного оборота в течение года уменьшилась на 0,15 дня.

Коэффициент оборачиваемости – характеризует размер объема выручки от реализации в расчете на 1руб оборотных средств. Он определяется как отношение суммы выручки от реализации продукции к среднему остатку оборотных средств.

Предыдущий год: К.об = 30804 / 3684 = 8,36

Анализируемый год: К.об = 32346 / 3855 =8,39

 

Следовательно, выручка  с 1руб оборотных средств в  текущем году увеличилась на 0,3дня и составила 8,39 дня.

Рентабельность характеризует эффективность использования активов предприятия.

Рентабельность  активов = Чистая прибыль / Среднегодовая сумма капитала *100%

За предыдущий год: Ра = -5119 / 4660 * 100 = -1,09%;

За отчетный год: Ра = -8109 / 4405 * 100 = -1,8%

Т.е. рентабельность всего  капитала увеличилась на - 0,71%, это свидетельствует о том, что возрастает спрос на услуги предприятия.

     Коэффициент оборачиваемости капитала – характеризует интенсивность использования капитала.

К.об.к = Выручка от реализации продукции, работ и услуг / Среднегодовая стоимость капитала.

За предыдущий год: К.об.к.= 30804 / 4660 = 6,6

За отчетный год: К.об.к. =32346 / 4405 = 7,3

Значение коэффициента увеличилось на 0,7, т.е. скорость оборота  всего капитала предприятия увеличилась.

Фондоотдача характеризует  эффективность использования основных средств.

 

,

где ОРП – выручка  от реализации продукции;

Ф – стоимость основных фондов.

 

За предыдущий год:                                              За отчетный год:

Ф_о= 30804/3513=8,7     Ф_о= 32346/2613=12,3

Анализ финансовых результатов  предприятия.

 

Обобщающим показателем оценки финансового состояния является анализ финансовых результатов (таблица  8).

                                                                                                                 Таблица 6.

 

Показатели	За отчётный Год	За предыдущий Год	Отклонения
1	3	4	6
Выручка от реализации товаров, работ услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей).	32346	30804	1,05
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг.	40455	35923	1,12
Коммерческие расходы.	0	0	0
Управленческие расходы.	-	-	-
Прибыль (убыток) от реализации	-8109	-5119	1,58
Проценты к получению.	1	4	0,25
Проценты к уплате.	-	-	-
Доходы от участия в  других организациях.	-	-	-
Прочие операционные доходы.	7903	7739	1,02
Прочие операционные расходы.	1214	1094	1,10
Налог на прибыль.	78	408	0,19
Чистая прибыль.	-1497	1122	1,33

 

Рентабельность продаж  - показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции.

Р.п. = Чистая прибыль от реализации продукции / Выручка от реализации продукции * 100%

За предыдущий год: Р.п. = -5119 / 30804 * 100 = -0,16%

За отчетный год: Р.п. = -8109 / 32346 * 100 = -0,25%

Рост коэффициента  на -0,09% является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции, работ, услуг или снижения затрат на производство при постоянных ценах.

              Финансовое состояние предприятия может быть охарактеризовано как:

• нормальная устойчивость финансового состояния, которая характеризуется отсутствием неплатежей, работа высоко или нормально рентабельна;
• неустойчивое финансовое состояние характеризуется задержками в оплате труда, неустойчивой рентабельностью;
• кризисное финансовое состояние характеризуется, кроме упомянутых выше, еще наличием регулярных неплатежей. Его можно классифицировать:

1-я степень – наличие  просроченных ссуд банка

2-я степень – наличие,  кроме того просроченной задолженности  поставщикам;

3-я степень – банкротство,  т.е. наличие  недоимок в бюджет.

 

Проведем анализ деловой активности за период 2008-2009 гг.

 

Таблица 7.

Анализ деловой активности ОАО  «Автомобилист»

 

Показатель	Формула для  расчета	2005	2006
Фондоотдача	Чистая выручка / Основные производственные фонды	8,7	12,3
Коэффициент оборотности  оборотных средств (обороты)	Чистая выручка / Оборотные средства	8,36	8,39
Период одного оборота  оборотного средств (дней)	360// Коэффициент оборот. оборотных  средств	43,05	43,09
Коэффициент оборотности  запасов (обороты)	Себестоимость / Средние запасы	21,7	24,8
Период одного оборота  запасов (дней)	360// Коеф. обор. запасов	15	14,5
Коэффициент оборотности  дебиторской задолженности (обороты)	Чистая выручка / Средняя дебиторская  задолженность	55,6	36,1
Период погашения дебиторской задолженности (дней)	360/Коеф. обор. деб. зад.	6,4	9,9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Автомобилист».

 

3.1. Анализ выявленных недостатков.

 

Повышение выручки от реализации услуг отразилось также на получении прибыли предприятием, но для предприятия это не значительно, поскольку происходит постоянный рост себестоимости продукции. Такое положение обусловило уменьшение отчислений в фонды предприятия, замедленно обновление основных средств. Предприятие достаточно эффективно использует имеющиеся основные средства, фондоотдача достаточно высокая 8,39 руб., на 1 руб. основных фондов. И  даже она несколько возросла за последние год.

За последний год  уменьшилась  величина оборотных активов предприятия, главным образом за счет снижения уровня запасов и незавершенного производства. В это же время снижается эффективность производства, что отражается в уменьшении коэффициента оборачиваемости.

Снижение эффективности  использования оборотных средств постоянно требует дополнительного вложения средств, которых у предприятия недостаточно.

Финансовое положение  предприятия весьма неустойчивое, происходит снижение доли собственного капитала, создаются трудности в самофинансировании предприятия.

Специальные финансовые коэффициенты характеризующие положение  предприятия почти все ниже рекомендуемых  нормативных, только коэффициент автономии  превышает нормативный. Эти снижения говорят о наметившейся неблагоприятной  тенденции.

Предприятию следует обратить серьезное внимание на увеличивающийся недостаток оборотных средств, отсутствие финансов для обновления оборудования.

Следует взять курс на изучение потребности рынка, с целью  завоевания его большей доли, для  чего следует создать отдел маркетинга.

Выявление устойчивой тенденции  к росту потребностей населения  в услугах ОАО «Автомобилист» имеет достаточно возможности расширять объем производства без особого риска, даже при формировании оборотных средств за счет заемных.

В целом, по дипломной  работе можно сделать следующие выводы:

Открытое акционерное  общество ОАО «Автомобилист» находится на пути снижения эффективности своей деятельности. Такие показатели как платежеспособность и рентабельность находятся на низком уровне, и все продолжают уменьшаться, следовательно, у предприятия практически нет возможности укрепить свое финансовое положение.

    Проблема банкротств многих существующих предприятий различных отраслей хозяйства и сфер деятельности становится достаточно актуальной на данный момент времени. Сотни банков и других финансовых компаний, тысячи производственных и коммерческих фирм, особенно мелких и средних, уже прекратили свое существование. Анализ показал, что главной причиной этого оказалось неумелое управление ими, т. е. низкая квалификация большинства менеджеров, а в этом случае так и вообще отсутствия его.

       В  обстановке роста самостоятельности  и ответственности руководителей всех уровней, а также и исполнителей, происходит развитие так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. При этом, заметим, сокращается необходимость и в вертикальной координации.

Все предприятия рано или поздно, в большей или меньшей  степени испытывают дефицит свободных  денежных средств. Как его преодолеть? Одним из решений данной проблемы может стать получение предприятием кредита в Государственном или коммерческом банке. Однако обращение в банк за кредитом ещё не гарантирует его получения. Банк должен быть уверен в финансовой прочности своего клиента. Специальный отдел банка, ведающий кредитованием бизнеса, рассматривает и анализирует представляемые предприятием  данные (показатели ликвидности, оборачиваемости, доходности и рентабельности) и делают заключение о возможности предоставления данному хозяйственному объекту краткосрочного кредита.

       

3.2. Предложения по улучшению бюджетирования на предприятии.

 

         На предприятии ОАО «Автомобилист» еще с советских времен существует планово–экономический отдел, который занимается разработкой нормативов и составлением смет. Проблема состоит в том, что планово–экономический отдел никак не  связан со сбытом, и вместе они - не  связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с планово–экономическим планированием содержит технология бюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулирования внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. Первый принцип: бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и проч. Каждый не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения. Второй важнейший принцип бюджетирования: работа с бюджетом не заканчивается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается.

       В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации:

1 этап – формирование  финансовой структуры;

2 этап – создание  структуры бюджетов;

3 этап – разработка  методик и процедур управленческого  бюджета;

4 этап – разработка  регламента планирования;

5 этап – внедрение  системы бюджетирования.

 

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) – разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов

        Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин не выполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Использование бюджетирования приведет к несомненным выгодам и для собственников и для персонала ОАО «Автомобилист»:

• собственник получит не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);

 

 

 

• руководители всех уровней приобретут эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;
• персонал получит четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

 

Разработка бюджета  продаж.