Роль бюджетирования как инструмента финансового планирования на предприятии (на примере ОАО "Автомобилист")

Планирование продаж это сложный процесс при котором  необходимо учитывать следующие  факторы:

- история продаж;

- общее состояние экономики

- ценовая политика

- результаты маркетинговых  исследований

- производственные мощности

- конкуренция

Разработка бюджета  производства.

Бюджет составляется в натуральных и денежных единицах. Объем производства в натуральных единицах (шт.) рассчитывается следующим образом.

              Бюджет               бюджет  продаж + прогнозируемый запас

         производства   =     продукции  на конец года –                           

                                           запас готовой продукции на начало года

 

Разработка бюджета  прямых трудовых расходов.

       Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества производимой продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. Эти данные используются при составлении бюджета прямых трудозатрат

 

Разработка бюджета  накладных расходов.

Составлению данного  бюджета предшествует классификация  накладных расходов на постоянные и  переменные. Для этого исследуется  их зависимость от объема выпущенной продукции. Если накладные расходы не изменяются при сокращении или увеличении производственной программы, то такие расходы будут считаться постоянными.

Если подобная зависимость  существует, то это переменные расходы.

Базой распределения  накладных расходов между отдельными видами продукции в соответствии с учетной политикой Предприятия является заработная плата основных производственных рабочих. Их планирование также осуществляется в соответствии с ожидаемым фондом времени труда основных производственных рабочих.

 

Разработка бюджета  себестоимости продаж.

В основе расчетов лежит  следующая формула:

 Себестоимость       запасы гот. прод. на начало периода +

проданной          =  себестоимость произвед. прод. за планируемый период-

продукции              запасы гот. прод. на конец периода

 

 

Себестоимость        прямые затраты материалов в планир. периоде + 

произведенной   =   прямые затраты труда +  накладные  расходы

продукции               

 

      Бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода. Это позволяет предприятию осуществлять строгий контроль финансовых ресурсов предприятия, что важно для выхода из финансового кризиса.

Единой модели построения бюджета не существует  для каждого конкретного предприятия он будет индивидуален. Это связано с тем, что его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.

Руководство должно  четко понимать и всесторонне поддерживать бюджетирование и все аспекты контрольной системы. Управление на основе бюджетов не должно быть жестким. Изменение условий меняет планы. Нужно уважать бюджеты, но не до такой степени, чтобы это мешало менеджеру принять благоразумное решение. Начальник цеха или отдела должен следовать бюджету. Но ситуация может развиться таким образом, что в интересах фирмы нужно, например, произвести ремонт или сделать дополнительные затраты на рекламу. Менеджер должен знать, что у него есть возможность запросить разрешение у руководителя на дополнительные затраты или бюджет и сам должен быть достаточно гибким для принятия оптимального решения в выполнении той или иной работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Есть и недостатки бюджетирования⁴:

• Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
• Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

 

 

Но все таки, бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.

Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения  этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют “головной боли” финансовому директору, который его инициировал.

Таким образом, можно  сделать вывод, что необходимость  планирования бюджета и контроля за его выполнением необходима в современных экономических условиях

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЯ

 

1. Налоговый кодекс РФ. Часть 1,2 от 31.07.1998г. № 146-ФЗ ( с изм. и доп. от 01.01.2006 года)
2. Адамов Н.А., Тилов А.А. / Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство., 2007. – с.144.
3. Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании. Современные технологии постановки и развития. –М.: Дело, 2005. – с.225.
4. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 2007.С. 458
5. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль: Учебное пособие – СПб.: изд-во СПбГУЭФ, 2008. – 109 с.
6. Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.
7. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование / М.И. Бухалков. — М.: Инфра-М, 2008. – 281 с.
8. Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2007. С. 7.
9. Верещака В.В. Экономический анализ финансового положения предприятия // Экономист. – 2009
10. Виталкова А.П., Миллер, Д.П. /Бюджетирование и контроль затрат в организации. - М.: Изд-во “Альфа-Пресс”, 2006. – с.104.
11. Гончаров А.И. Взаимосвязь  факторов  неплатежеспособности предприятия. // Финансы. – 2008. - № 5. – с. 53-54
12. Дугельский А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. –М.: Дело, 2006. – с.310.
13. Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Мн.: БГЭУ, 2009. 218с
14. Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. А.М. Карминский и др. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2009. – 312 с.
15. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: финансы и статистика. – 2007. – с. 305-327
16. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2010. С. 88.
17. Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство. - М.: И.Д. Вильямс, 2006. – 512 с.
18. Парушина Н.В. анализ финансовых результатов по данным бухгалтерской отчетности // Бухгалтерский учет, 2007, №5, С. 68-79 с
19. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика: Учебное пособие. – М.: РАГС, 2006. – 332 с.
20. Савицкая Г. В.  Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учебник / Г.В.Савицкая. – Мн.: Новое знание, 2010. –318с
21. Соколов Я.В.  , М.Л. Пятов Учет доходов и расходов и показатели финансового положения организации // Бухгалтерский учет, 2008, №22, С. 54-67
22. Тилов А.А. Бюджетирование как основной вид финансового планирования: тезисы докладов, ГУУ, 2007. – с.23.
23. Управленческий учёт. \ Под редакцией Палия В. и Вандер, Вила Р. – М.: ИНФРА-М, 2007.458 с.
24. Управленческий учет: Учебное пособие/Под редакцией А.Д. Шеремета. – М. – ИД-ФБК-ПРЕСС, 2006. – с.512.
25. Финансы предприятий: теория и практика. С.В. Большаков, - М.: Книжный мир, 2008. – с.617.
26. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности. / под редакцией М.И. Баканова. – М.: Финансы и статистика, 2007. – с.320.
27. Шим Д.К., Сигел Д.Г. “Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство. ”, Азбука – 2006, – с.496

¹Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 2007.С. 458

 

² Дугельский А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. –М.: Дело, 2006. – с.310.

³ Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2007. С. 7.

 

⁴ Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 88.