Совершенствование финансового планирования на предприятии

Рентабельность собственного капитала:

Рс.к. = (46)

Рс.к. = = 0,02 на 2008г. (47)

Рс.к. = = 0,001 на 2009г. (48)

Рс.к. = = 0,04 на 2010г. (49)

Данный коэффициент показывает, какова эффективность использования  акционерного капитала, отражает окупаемость  капитальных вложений акционеров.

Рентабельность текущих  затрат:

Рт.з. = (50)

Рт.з. = = - 0,08 на 2008г. (51)

Рт.з. = = - 0,2 на 2009г. (52)

Рт.з. = = - 0,56 на 2010г. (53)

Коэффициент показывает, какова эффективность затрат, осуществленных на производство продукции. Динамика показателя свидетельствует о необходимости  пересмотра цен или усиления контроля за себестоимостью продукции.

Рентабельность реализации:

Рр. = (54)

Рр. = = 0,07 на 2008г. (55)

Рр. = = 0,17 на 2009г. (56)

Рр. = = 0,36 на 2010г. (57)

Коэффициент показывает, какова прибыль от операционной деятельности.(16, С256)

Анализ активов и пассивов бухгалтерского баланса предназначен для общей характеристики финансовых показателей предприятия, определения  их динамики и отклонений за отчетный период.

Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, то есть о вложениях в конкретное имущество  и материальные ценности, о расходах предприятия на производство и реализацию продукции и об остатках свободной  денежной наличности.

Если в активе баланса  отражаются средства предприятия, то в  пассиве – источники их образования. Финансовое состояние предприятия  во многом зависит от того, какие  средства оно имеет в своем  распоряжении и куда они вложены.

Таблица 1. Финансовое состояние предприятия.

Наименование статей	2008г.	% к итогу	2009г.	% к итогу	2010г.	% к итогу	2008-2009гг.	2009-2010гг.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Актив Внеоборотные активы	513'054	0,90	557'903	0,91	565'387	0,90	44849	7484
Оборотные активы	52'846	0,09	52'802	0,08	58'660	0,09	-44	5858
Запасы	4'410	0,007	2'403	0,003	2'477	0,003	-2007	74
ДЗ	39'239	0,06	41'197	0,06	27'213	0,04	1958	-13984
Денежные средства	5'172	0,009	5'146	0,008	3'838	0,006	-26	-1308
Баланс	565'900	100	610'705	100	624'047	100	44805	13342
Пассив Капитал и резервы	493'166	0,87	493'764	0,80	519'101	0,83	598	25337
Долгосрочные обязательства	56'641	0,10	56'846	0,09	57'607	0,09	205	761
Краткосрочные обязательства	16'093	0,02	60'095	0,09	47'338	0,07	44002	-12757
Баланс	565'900	100	610'705	100	624'047	100	44805	13342

 

Данные показывают, что  оборот хозяйственных средств (валюта баланса) с каждым годом увеличивается. В 2009 году увеличился на 44805 тысяч рублей, а в 2010 на 13342 тысяч рублей. На это могло повлиять общее увеличение оборотных активов предприятия. Доля внеоборотных средств в общих активах составила 0,91% на 2009 год и 0,90% на 2010 год. Произошло снижение дебиторской задолженности на 13984 тысяч рублей в 2010 году, что является положительной тенденцией, так как означает, что заемщики расплачиваются по своим долгам с предприятием. Рассмотрев структуру пассивов, можно увидеть, что доля инвестированного капитала в общих пассивах снизилась по сравнению с предыдущим годом. Это произошло за счет снижения краткосрочных обязательств.

Из проведенных расчетов видно, что анализируемое предприятие  может погасить краткосрочную задолженность за счет оборотных активов и платежеспособность предприятия находится на благоприятном уровне.

Соотношение собственных  и заемных средств на предприятии  является оптимальным, то есть предприятие  не зависит от кредиторов. Происходит повышение рентабельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствование  финансового планирования на  предприятии

3.1 Процесс бюджетирования  на российских предприятиях

Одним из проверенных мировой  практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод  управления. Этот метод в различных  вариантах применяется практически  всеми крупными и средними предприятиями, а в последнее время стал популярен  и в малом бизнесе.

Сущностью бюджетного метода управления является представление  о том, что вся деятельность предприятия  состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения, которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.

Необходимо для полного  осмысления бюджетирования перечислить  функции, которые оно выполняет:

1. Аналитическая функция

·- переосмысление бизнес-идеи;

·- коррекция стратегии;

·- постановка дополнительных целей;

·- анализ операционных альтернатив.

2. Функция финансового планирования

·- вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее

3. Функция финансового учета

·- вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем

4. Функция финансового контроля

·- позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

·- выявляет слабые и сильные стороны

5. Мотивационная функция

·- осмысленное принятие плана;

·- ясность постановки целей;

·- наказание за срыв;

·- поощрение за выполнение и перевыполнение.

6. Координационная функция

·- координация функциональных блоков оперативного планирования.

7. Коммуникационная функция

·- согласование планов подразделений компании;

·- нахождение компромиссов;

·- закрепление ответственности исполнителей.(18, С143)

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет  руководителю заранее оценить эффективность  управленческих решений, оптимальным  образом распределить ресурсы между  подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной  ситуации. Наряду с понятием "разработка" бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно  определенное выражение маркетинговых  и производственных планов, необходимых  для достижения поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая  прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений  о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Исходя из определений  основных функций управления — планирование, мотивация, контроль — бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов  и пути их достижения.

Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых  решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.

Для выполнения этих функций  необходимо иметь данные бюджета  и исполнительских отчетов. Отчет  исполнителя — это изменение  фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения  бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических  данных называются отклонениями. Отчет  помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без  отклонений.

Бюджетирование – это  система согласованного управления подразделениями предприятия в  условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его  помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки  данных.

На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности  работы предприятия посредством:

1. целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

2. выявления рисков и снижения их уровня;

3. повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление  бюджетирование имеет свои положительные  и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

1. Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

2. Позволяет координировать работу предприятия в целом;

3. Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

4. Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

5. Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

6. Способствует процессам коммуникаций;

7. Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

8. Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

9. Недостатки бюджетирования:

10. Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

11. Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

12. Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

13. Бюджеты требуют от  сотрудников высокой производительности  труда; в свою очередь, сотрудники  противодействуют этому, стараясь  минимизировать свою нагрузку, что  приводит к конфликтам, вызывает  состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность  работы;

14. Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.(6, С267)

Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом  управления предприятием. Его применение эффективно в области:

1. финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);

2. управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления);

3. организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);

4. управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);

5. общей стратегии развития  предприятия (этот метод –  средство количественной оценки  происходящего, анализа достигнутых  результатов по сравнению с  прогнозными показателями).

Расчеты, осуществляемые в  процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также  источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора  и т.п.).

Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении  степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого  направления деятельности предприятия  и рассчитать разные варианты, заранее  подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.(19, С128)

На сегодняшний день процесс  формирования бюджета в странах  с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач  до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты.