Совершенствование финансового планирования на предприятии

Таким образом, для успешного  формирования, внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии  необходимо соблюдение следующих условий.

1. Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность руководителей; структуры бизнес процессов, так как от степени ее рациональности и прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.

2. Необходима интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и все системы управления.

3. Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование всеми бизнес единицами предприятия.

4. На предприятии должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс бюджетирования.

К недостаткам данного  метода бюджетирования эксперты относят  неравномерность расходования бюджетных  средств, когда в конце периода  менеджеры начинают в срочном  порядке тратить различными способами  остаток средств, опасаясь, что в  случае «недорасхода» бюджет на следующий  период будет урезан на соответствующую  сумму. Кроме того, в конце периода  довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Контроллинг – продолжение  планирования, он сопровождает реализацию планов. Контроллинг в экономическом  смысле – это управление и наблюдение, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий  по реализации этих целей, контроллинг  содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению.

В процессе управления фиксируются  фактические показатели, которые  сравниваются с плановыми. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то шаги для корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет. Существуют такие значительные различия, изменить которые невозможно. Примером может служить изменение ставок налогов. В таких обстоятельствах необходима корректировка бюджета и повторное рассмотрение целей предприятия.

Оценка выполнения бюджета  предполагает сравнение фактических  результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут быть скрыты недостатки.

Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не только содействует повышению эффективности  работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной  деятельности, но и позволяет:

- выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;

- эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

- оптимизировать налогообложение;

- управлять документооборотом внутри предприятия;

- осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.(5, С159)

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют  годовые бюджеты, они теряют за год  до 20% своих доходов.

Таким образом, методика формирования бюджета – эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она представляет собой систему  методологических указаний по определению  основных экономических показателей  развития предприятия, их нормативов и  форм для их расчета и может  быть рекомендована для использования  на любом промышленном предприятии

3.2 Основные направления  совершенствования системы планирования  финансовой деятельности на предприятии

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового  планирования в нынешних условиях действуют  факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

1.  высокая степень  неопределённости на российском  рынке, связанная с продолжающимися  глобальными изменениями во всех  сферах общественной жизни (их  непредсказуемость затрудняет планирование);

2. незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

3. отсутствие нормативно - правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для  осуществления эффективного финансового  планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми  средствами для привлечения высококвалифицированных  специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в  области финансов.

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет  средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в  привлечении заёмных средств  для обеспечения своей хозяйственной  деятельности, в то время, как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие - будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

1. процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

2. планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;

3. должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

4. нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

5. следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

6. система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

7. обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ - менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация этих принципов  построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими  компонентами менеджмента) выстроить  и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.(11, С391)

Есть две основные линии, по которым надо все правильно  построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это, прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Теперь об оперативном  управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе  что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и  иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при  планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы  он заработал?

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими  людьми, не работают как раз по причине  своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен  с точки зрения рынка. То есть нужен  маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как  части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть  в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под  хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы  должны быть усвоены менеджерами, они  должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так  далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Но потребность в серьезном  планировании ограничивается только этими  организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие —  в четырех из десяти.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и предложения

В результате проведенного исследования были сделаны выводы: жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное  планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Рассмотрев цели и сущность финансового планирования, а также  различные аспекты практики составления  финансовых планов, можно сделать  заключение, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших  документов, разрабатываемых на предприятии.

Разработка финансовых планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи  с этим рабочие версии должны постоянно  обновляться. В компании должны иметься  варианты финансовых планов, предназначенные  для различных адресатов в  зависимости от целей, например, для  банка, для соинвестора, для совместной деятельности и пр. Финансовый план, ориентированный на определенный тип инвестора (или даже конкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка.

Планирование и моделирование  дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный  характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, оно дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот.

Разработка финансовых планов является одним из основных средств  контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят  стоимость активов организации  и возможность ее эффективной  деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован.

Переход к рыночной экономике  отнюдь не отменяет необходимость прогнозирования  и планирования в экономике, а  выводит задачи экономического планирования и прогнозирования на более высокий  уровень, требуя большей ответственности  при проведении мероприятий по планированию и прогнозированию на предприятии, так как от этого зависит, в  самом прямом смысле, выживаемость этого предприятия в жестких  рамках реального рыночного хозяйства. Процессы формирования, распределения и использования фондов денежных ресурсов стали исключительной прерогативой самих предприятий. Новая методология финансового планирования и контроля упорядочила финансовые взаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношении процедуры финансового планирования упростились. В то же время значительно повысилась ответственность финансовых работников предприятий за качество принятых плановых решений.

Как и всякий другой процесс, финансовое планирование завершается  практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Список использованной литературы:

I. Нормативно-правовые материалы:

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Полный сборник кодексов Российской Федерации – М.: ООО «Дом Славянской книги», 2006.-864 с.

2. Федеральный закон от 23 февраля 1996 г. «О бухгалтерском учете» (ред. от 30.06.2003г. №86-ФЗ). Сборник законов РФ. С изменениями и дополнениями на 30 ноября 2005 года. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2006.- 928с.

3. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. «О несостоятельности (банкротстве)» (ред. от 31.12.2004 г. №220-ФЗ) Сборник законов РФ. С изменениями и дополнениями на 30 ноября 2005 года. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2006.- 928с.

4. Приказ ФСФО от 23 января 2001г. №16 «Об утверждении «Методических рекомендаций по проведению анализа финансового состояния организаций». Сборник законов РФ. С изменениями и дополнениями на 30 ноября 2005 года. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2006.- 928с.