Совершенствование системы бюджетирования для повышения эффективности управления предприятием

Использование финансового планирования на российских предприятиях ограничивается действием  ряда факторов: высокой степенью неопределенности на российском рынке, связанной с глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни; незначительной долей предприятий, располагающих финансовыми возможностями для осуществления серьезных финансовых разработок; отсутствием эффективной нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

В этих условиях эффективное финансовое планирование доступно лишь крупным компаниям, обладающим значительными средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, способных вести широкомасштабную плановую работу.

Процесс финансового планирования включает несколько этапов. Вначале анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Западные компании используют для этого, как правило, внутренний баланс, включающий наиболее достоверную информацию (внешний баланс, обычно составляемый для публикации, содержит заниженные данные по прибыли). Затем составляются: прогнозы баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств, осуществляется прогнозирование последствий текущих решений. Далее уточняются и конкретизируются прогнозные финансовые документы посредством составления текущих финансовых планов, т. е. обосновывается выбранный вариант из ряда возможных решений. На последнем этапе осуществляется оперативное планирование (см. рис. 1).

Рис. 1 – Процесс финансового планирования

Главная цель финансового  планирования - определение возможных  объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе планирования финансовых показателей, целесообразных направлений их расходования в плановом периоде.

Эффективность финансового планирования зависит от ряда условий. Прежде всего, финансовые планы должны быть составлены на основе точных прогнозов динамики определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации либо полученной на основе использования аппарата математической статистики, результатов моделирования, экспертных оценок и т. д. Важны также выбор оптимального варианта финансового плана на основе получения альтернатив и контроль за реализацией финансового плана в жизнь, детализация долгосрочных планов в текущих.

Основными задачами финансового планирования на предприятии являются:

• разработка и определения выгодных проектов развития производства
• обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами;
• определение направлений эффективных вложений капитала, оценка его использования;
• выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли;
• рационализация отношений с бюджетами, банками, страховыми компаниями и организациями;
• соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
• контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

В основе финансового  планирования лежат такие технологические принципы: как приобретение текущих активов (оборотных средств), которое осуществляется за счет краткосрочных источников, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования; постоянная потребность в рабочем капитале в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств, превышающая сумму его краткосрочных задолженностей (определенная часть оборотных средств должна финансироваться из долгосрочных источников, что снижает риск появления дефицита оборотных средств); избыток денежных средств. В случае, когда он превышает некоторое пороговое значение, можно прибегнуть к покупным высоколиквидным ценным бумагам.

Важен не только конечный результат финансового  планирования (финансовый план), но и сам процесс его разработки, в ходе которого финансовый менеджер рассматривает совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений, изучает угрозы компании, разрабатывает стратегии их устранения.

Финансовое  планирование подразделяется на перспективное, текущее (годовое) и оперативное. Перспективное, охватывающее период до трех лет (может меняться в зависимости от экономической стабильности, возможностей прогнозирования), определяет важнейшие показатели, пропорции, темпы расширенного воспроизводства. Оно включает разработку финансовой стратегии и прогнозирование финансовой деятельности.

Другим инструментом управления предприятием является система управленческого учета.

На сегодняшний  день не существует однозначного определения  управленческого учета. Какая-либо нормативная законодательная база по управленческому учету отсутствует. Иногда, для простоты, управленческий учет ограничивают только задачами сбора, агрегирования (группировки) информации и формирования управленческой отчетности, то есть формированием информационной среды для руководителей и менеджеров, принимающих управленческие решения. Некоторые рассматривают его как систему управления прибылью предприятия через управление затратами.

Управленческий  учет в любой трактовке не является учетом в узком смысле этого слова, а включает также и планирование, и контроль, и анализ.

Управленческий учет – это система:

• планирования расходных и доходных показателей;
• привлечения финансовых средств;
• распределения поступивших средств в соответствии с планом;
• учета фактически осуществленных расходов и соотнесения их с плановыми показателями;
• формирования внутренней и внешней отчетности о полученных и израсходованных средствах;
• контрольных мероприятий за всеми этими процессами.

На основании  вышеизложенного, можно вывести  следующее определение:

Управленческий учет – это система планирования, финансирования, расходования и контроля за этими процессами с помощью инструментов учета и отчетности.

Главной целью  управленческого учета является обеспечение руководителей и  менеджеров необходимой информацией  для принятия решений и эффективного управления предприятием.

Основные задачи управленческого учета, решаемые в  рамках поставленной цели:

• планирование;
• определение затрат и контроль;
• принятие решений.

Планирование – процесс определенных действий, которые должны быть выполнены в будущем. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета. Планирование в рамках управленческого учета называется бюджетным планированием – самое детализированное планирование.

Определение затрат (учет затрат и калькулирование себестоимости  продукции) представляет собой процесс, начинающийся со сбора всей информации, относящейся к затратам, возникающим при покупке или производстве готовой продукции, услуг предприятием. Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат.

Система контроля, как установление обратной связи, должна обеспечивать, с одной стороны, планирование затрат, взаимосвязанное с реальной деятельностью, прошлыми и будущими событиями в организации. С другой стороны, система контроля обеспечивает четкое отслеживание исполнения планов, учет отклонений фактических показателей от запланированных ранее, а также анализ данных отклонений.

Принятие решений является конечной, итоговой задачей ведения управленческого учета. Именно на обеспечение возможности принимать верные решения направлен управленческий учет.

Предметом управленческого  учета является управленческая информация. Традиционно информация управленческого учета носила финансовый характер, то есть она представлялась в долларах, рублях, иенах или других денежных единицах. Однако в последнее время область управленческого учета была существенно расширена дополнением операционной и физической (нефинансовой) информацией, такой как качество продукции, показатели продолжительности процесса, и субъективными оценками, как например удовлетворенность клиентов, творческий потенциал сотрудников и эксплуатационные качества нового продукта.

Информация управленческого учета – финансовые и операционные данные о видах деятельности и процессах, осуществляемых в организации; функционировании ее структурных подразделений; выпускаемых ею продуктах и услугах; клиентах организации.

Итак, информация управленческого учета может быть:

• "количественной" (то есть связанной с цифрами, как, например, документация по товарным запасам, управленческие отчеты и т.д.);
• "качественной" (то есть информация нефинансового характера, которая дополняет картину, привлекая внимание руководства к соответствующим проблемам, не имеющим денежного выражения).

Нередко качественные факторы игнорируются руководителями. Это происходит, когда данные, подготовленные в качестве вспомогательного материала  для принятия решения, указывают  непосредственно на одно решение. Подобная практика не эффективна, так как качественные аспекты решений являются такими же важными, как и количественные, и самые квалифицированные решения могут быть приняты только при учете всей имеющейся в распоряжении информации.

Для того чтобы управленческую информацию можно было эффективно использовать, она должна отвечать некоторым определенным критериям:

1. Краткость – информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего;
2. Точность – пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков. Информация должна быть свободна от любых подтасовок; 
3. Оперативность – информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима;
4. Сопоставимость – информация должна быть сопоставимой по времени и по отделам/подразделениям;
5. Целесообразность  – информация должна подходить для той цели, для которой она приготовлена;
6. Рентабельность – подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования;
7. Нетенденциозность – информация должна быть приготовлена и представлена таким образом, чтобы она была непредвзятой;
8. Адресность – информация должна быть доведена до ответственного исполнителя; при этом следует соблюдать конфиденциальность.

На практике получаемая информация не всегда соответствует  вышеизложенным требованиям. В результате возникает множество противоречий и ошибок при принятии управленческих решений. Одну из основных проблем можно описать следующим образом: как учитывать факторы, информация по которым поступила с опозданием?  Решение этой проблемы может быть следующим:

• Информация, пришедшая с опозданием, фиксируется в бухгалтерском учете по дате ее возникновения (когда произошло событие, по дате документа);
• В управленческом учете информация фиксируется на дату ее поступления (когда информация была получена).

Это позволит решить обе задачи: проводить анализ финансовой деятельности (на основе бухгалтерского учета) и оперативно принимать решения (на основе управленческого учета). Нужно четко понимать, что управленческий учет направлен, прежде всего, на текущее  управление, а правильно поставленный бухгалтерский учет позволяет проводить анализ деятельности в полном объеме.

Нередко руководители получают  информацию, которая требует дополнительной обработки. Как следствие решения, принимаемые на основе данной информации, оказываются неточными либо принимаются с опозданием и теряют свою актуальность.  Информация может быть обработана до попадания к руководителю, при этом используются  определенные формы предоставления информации. Точность и краткость получаемой информации позволяет принимать решения оперативно и, как следствие, увеличивает скорость рабочих процессов. При этом важным моментом является квалификация руководителя. Поскольку система не может заменить личного опыта и суждения. 

Спрос на информацию управленческого учета различен на каждом иерархическом уровне организации. На операционном уровне, где сырье или купленные детали и узлы преобразовываются в готовую продукцию и где обслуживаются клиенты, информация нужна преимущественно для контроля за операциями и для их совершенствования. Эта информация подробная и часто повторяющаяся; измеряется чаще всего натуральными, а не финансовыми показателями, и по природе своей скорее производственно-техническая, чем экономическая. 

По мере движения к более высоким уровням организации видно, что менеджеры среднего звена осуществляют мониторинг работ и принимают решения, касающиеся финансовых и материальных ресурсов, продукции, услуг и клиентов. Они  могут получать информацию управленческого учета значительно реже, а сама информация будет более агрегирована и представлена в финансовых показателях. Менеджеры используют эту информацию как инструмент оперативной диагностики; она может предупредить их о существовании таких аспектов повседневной деятельности, которые отличаются от ожидаемых. Информация может использоваться также для совершенствования планирования и принятия более удачных решений.

Руководители, принадлежащие к высшим эшелонам организационного управления, получают итоговую информацию управленческого  учета о хозяйственных операциях и событиях, происходивших на уровне отдельного сотрудника, клиента и подразделения. Они используют эту информацию для обоснования решений, имеющих долгосрочные последствия для организации (принятие стратегических решений).