Совершенствование управления платежеспособностью на предприятии (на примере РУП «ГЛЗ «Центролит»)

 

     Для анализа структуры капитала необходимо провести факторный анализ, что позволит узнать, какие факторы оказали наибольшее влияние на изменение структуры капитала.

     Факторная модель для анализа собственных  средств предприятия.  

                        СК = УК+РК+ФН+НП,                              (2. 2.1)

     где СК – собственный капитал, млн. р.;

     УК  – уставной капитал, млн. руб.;.

     РК – резервный капитал, млн.руб.;

     ФН  – фонд накопления, млн. руб.;

     НП  –  нераспределенная прибыль, млн. руб. 

     Проведем факторный анализ по 2007-2009 годам.

    Таблица 2.2.5

    Результаты  детерминированного факторного анализа, проведенного

    интегральным методом

 

    Таким образом, анализ данных, приведенных в таблице 2.2.5, позволяет сделать следующие выводы:

1. Существует тенденция к увеличению собственных средств, так в 2008 году данный показатель увеличился на 3225 млн.руб., а в 2009 году – на 2905 млн.руб.
2. Значительное влияние в 2008 г. на данный показатель оказали следующие факторы: резервный капитал, добавочный капитал. За счет первых двух факторов его значение увеличилось на 3200 и 626 млн.руб. соответственно. Отрицательное влияние оказала нераспределенная прибыль, за счет ее уменьшения на 601 млн.руб. собственные средства уменьшились на 601 млн.руб.
3. Уставной капитал не оказал никакого влияния на изменения данного показателя за весь анализируемый период.
4. В 2009 г. показатель увеличился на 2905 млн.руб., Положительное влияние в 2009 г. на данный коэффициент оказали следующие факторы: резервный капитал и добавочный фонд. За счет этих факторов его значение выросло на 152 и на 3255 млн.руб. соответственно.
5. Отрицательное влияние оказала нераспределенная прибыль, за счет ее уменьшения на 502 млн.руб. показатель уменьшился на 502 млн.руб..
6. Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что необходимо принятие мер по увеличению данного коэффициента с целью повышения удовлетворения обязательств за счет его высоколиквидных активов.

     Факторная модель для анализа заемных средств  предприятия.  

          ЗК =ДК+КК+КЗ ,                             (2. 2.3.) 

     где ЗК – заемный капитал, млн.руб.;

           ДК – долгосрочные кредиты,  млн.руб.;

           КК – краткосрочные кредиты,  млн.руб.;

           КЗ – кредиторская задолженность, млн. руб.;

     Данные  факторного анализа за 2007-2009 гг. приведем в табл.2.2.6

    Таблица 2.2.6

    Результаты  детерминированного факторного анализа, проведенного

    интегральным методом

 

    Таким образом, анализ данных, приведенных в таблице 2.2.6, позволяет сделать следующие выводы:

1. Существует тенденция к увеличению заемных средств, так в 2008 году данный показатель увеличился на 5065 млн.руб., а в 2009 году – на 8622 млн.руб.
2. Значительное влияние в 2008 г. на данный показатель оказали краткосрочные кредиты, за счет их заемный капитал возрос на 4016 млн.руб. Меньшее, но тоже положительное влияние оказали долгосрочные кредиты и кредиторская задолженность. За этих двух факторов его значение увеличилось на 708 и 341 млн.руб. соответственно.
3. В 2009 г. показатель увеличился на 86 м22лн.руб., Положительное влияние в 2009 г. на данный коэффициент оказали следующие факторы: краткосрочные кредиты и кредиторская задолженность. За счет этих факторов его значение выросло на 2121 и на 6683 млн.руб. соответственно.
4. Отрицательное влияние оказали долгосрочные кредиты, за счет их уменьшения на 182 млн.руб. показатель уменьшился на 182 млн.руб..

 

    2.3. Анализ сбытовой  политики предприятия. 

    Основными рынками сбыта производимой продукции  являются: Республика Беларусь, Российская Федерация, Литва, Латвия, Франция, Финляндия.

    Основные  рынки сбыта и доля отгрузки по ним предоставлены в таблицах и диаграммах.

     В 2008г. отгружено на рынок Беларуси 8289 тонн, в 2009г  9797тонн, в 2010г. прогнозируется увеличить отгрузку на 22,1%, что составит 11960 тонн.

     В Россию в 2009г. отгружено 11988 тонн, что  на 10% больше чем в 2008г. (10892 тонн). В 2010г. прогнозируется отгрузить 12618 тонн, что  составит 105,3% к предыдущему году.

     В страны дальнего зарубежья в 2009г. отгружено 4922 тонн, в 2010г. прогнозируется увеличение на 14,2% , что составит 5622 тонн. 

     Таблица 2.3.1

    Реализация  продукции в 2008-2009 гг.

 
 
 

2008г.       2009г.

    Рис.2.3.1. Диаграмма по отгрузке продукции на основные ранки сбыта. 

    Предприятие по-прежнему остается экспортно-ориентированным, поскольку в 2009г. на рынках России и дальнего зарубежья было востребовано 62% продукции. В 2007 году уменьшилась доля отгрузки в страны дальнего зарубежья и на российский рынок на 2%, вместе с тем, увеличилась доля внутреннего рынка в общей отгрузке на 4%.Уменьшение роста отгрузки в страны дальнего зарубежье явилось следствием уменьшения количества предприятий, закупающих нашу продукцию. Так, отсутствие сбыта в Англию объясняется проблемами, связанными с закупочной политикой заказчика (закрытие представительства в России); уменьшение поставок в Прибалтику в целом объясняется неудовлетворением литовских заказчиков по объемам поставок и ценовым факторам.

    На заводе «Центролит» существуют каналы сбыта на длительных договорных отношениях и разовых договорах.

          Сформирована собственная  сбытовая сеть, посредством которой  обеспечивается реализация продукции  напрямую конечному потребителю.

          Собственная сбытовая сеть сформирована на основе подразделений предприятия (отдел продаж, отдел маркетинга), которая через систему широких личных контактов с потенциальными покупателями и постоянными партнерами по бизнесу осуществляет прямое взаимодействие с конечными потребителями продукции.

          Организована реализация производимой продукции через дилеров  в Российской Федерации (ООО ППТК «Энергострой», г.Ростов-на-Дону; ООО  «Вимперг», г.Калининград; ООО ПКФ  «Винте-Н», г.Краснодар; ООО «Аки», г.Воронеж; ООО ТД «Центролит», г.Москва; ЧП Зима Н.В., г.Краснодар), Украине (ЦП «Селест», г.Киев), Литве (ЗАО «Гинмика», г.Вильнюс).

          Отгрузка продукции через дилерскую сеть в 2009г. (2976 тонн) возросла по сравнению с 2008г. (1869тонн) на 59,2%. В 2010г. прогнозируется увеличить на 15%, что составит 3421 тонн.

      Сравнивая каналы реализации продукции за 2008 и 2009 годы, видно, что роль дилеров на фоне общего роста отгрузки возрастает. Так, за год доля реализация через дилеров увеличилась с 7,6% до 11%.

      Исходя  из вышесказанного можно сделать  вывод, что из-за экспортоориентированности завода снизилась эффективность сбытовой политики предприятия на внутреннем рынке страны, поэтому в 2009 году 8188 млн.руб. готовой продукции осталось нереализованной. Следовательно, необходимо разработать эффективную сбытовую сеть.

 

    Выводы по второй главе:

1. По проведенному анализу управления платежеспособностью РУП «ГЛЗ «Центролит» можно сказать, что организация управления не совсем рациональна и эффективна из-за дублирования некоторых функций и отсутствия функции разработки платежного календаря. Кроме того, необходимо повышать квалификацию сотрудников планово-экономического отдела.
2. Доля заемного капитала в собственном в 2007 году была очень низка, однако в 2008 году уровень показателя увеличился на 0,094, а в 2009 году - на 0,195. Это свидетельствует о том, что финансовая зависимость предприятия от внешних инвесторов в 2007-2009 году повысилась. Нормативов соотношения заемных и собственных средств практически не существует. Они зависят от отрасли, в которой действует предприятие. Исходя из этого можно сделать вывод о наращивании заемного капитала
3. Из-за экспортоориентированности завода снизилась эффективность сбытовой политики предприятия на внутреннем рынке страны, поэтому в 2009 году 8188 млн.руб. готовой продукции осталось нереализованной. Следовательно, необходимо разработать эффективную сбытовую сеть.

 
 

 

     ГЛАВА 3

    Совершенствование системы управления платёжеспособностью рУп «глз «центролит» 

3.1.Совершенствование системы управления платежеспособностью РУП «ГЛЗ «Центролит» 

    Как отмечалось ранее, систему управления платежеспособностью нельзя назвать  эффективной, так как предприятие  за анализируемый период было неплатежеспособным. Основными причинами сложившейся  ситуации является нереализация следующих  функций:

• управление дебиторской и кредиторской задолженности;
• управление денежными потоками.

    Данные  функции могут реализоваться  в планово-экономическом отделе, нужно лишь повысить квалификацию работников данного отдела (начальник ПЭО, экономист 1 категории, экономист 2 категории).

      Функции по управлению платежеспособностью  между работниками планово-экономического  отдела необходимо распределить следующим образом, как представлено на рис. 3.1.1.

      Рис. 3.1.1. Должностные обязанности работников ПЭО в области управления платежеспособностью