Стратегия финансового менеджмента

2. Организация финансовой стратегии

1. Задачи  и методы финансовой стратегии

Финансовая стратегия осуществляет следующие задачи:

определение способов успешного использования финансовых возможностей;

определение перспективных финансовых взаимоотношений предприятия с третьими лицами

финансовое обеспечение операционной и инвестиционной деятельности;

изучение экономических и финансовых возможностей вероятных конкурентов, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой стойкости.

Формирование и реализация финансовой стратегии как основы финансового  планирования предприятия базируются на использовании инструментов:

финансового управления — финансовый анализ, бюджетирование, финансовый контроль;

рынка финансовых услуг — факторинг, страхование,лизинг.

Финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции  и темпы расширенного воспроизведения  и является основной формой реализации главных целей предприятия. Перспективное  планирование является важной частью финансовой стратегии предприятия  и включает в себя разработку и  прогнозирование его финансовой деятельности.³

В условиях рыночной экономики возникает  объективная необходимость выявления  тенденций развития финансового  состояния и перспективных финансовых возможностей предприятия.

Разработка финансовой стратегии  — это часть общей стратегии  экономического развития, в силу чего она должна согласовываться с  ее целями и направлениями. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегию предприятия, поскольку изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия.

Внутри корпоративных финансовых инструментов реализации стратегию  развития обеспечивают методы финансового  планирования и управления предприятием: «гибкого бюджета», процента от продаж, анализа безубыточности, управления расходами, а также ситуационные планы.

Метод «гибкого бюджета» предусматривает  определение капитальных затрат по проектам программы развития не в виде фиксированных сумм, а в  виде нормативов расходов, используемых как базу определения показателей  деятельности предприятия.

Метод процента от продаж используется для получения по каждому элементу прогнозируемого бюджета и уровня прибыли с запланированных объемов  продаж. В качестве отправных процентных отношений выбираются отношения, которые  имеют место в текущей деятельности, полученные по ретроспективным или  прогнозным данным.

Метод безубыточности (break-even-point) — метод анализа точки разрыва — разрешает:

1. Определить объемы производства и продажи, которые удовлетворяют условиям безубыточности;
2. Получить информацию для определения размера прибыли, обеспечивать гибкость долгосрочных финансовых планов за счет возможностей вариации расходов, цен, объемов продажи.

Метод управления расходами, в основе которого лежат три принципа: полуфабрикатный метод учета расходов, системосоставляющая деятельность главного экономического управления предприятием и использование мотивационных установок отдельных производств (сегментов деятельности), которые выделены в самостоятельные центры ответственности. Данный метод эффективно используется для уже постоянной номенклатуры предприятия и может распространяться на управление расходами по крупным контрактам. Каждый центр ответственности может принимать участие в одном или нескольких контрактах предприятия.

Практика показывает, что механизмы  адаптации планов предприятия к  внешним условиям целесообразно  строить на основе ситуационных планов. Традиционно ситуационные планы  рассматривались, как методический прием обеспечения гибкости общекорпоративной  стратегии.

Проблема выбора финансовой стратегии  деятельности предприятия является актуальной в связи с необходимостью принятия решений в рыночных условиях. Здесь основное внимание отводится  оценке текущего состояния субъекта хозяйственной деятельности. Приоритетными  в данном направлении исследований являются обоснованный прогноз направлений  развития предприятия, выработка конкретных рекомендаций для недопущения возможных  ошибок и просчетов и констатирование  фактического состояния дел. Прежде всего, нужно определить финансовую стратегию деятельности, как рекомендацию относительного изменения финансово-хозяйственного состояния в долгосрочной перспективе  на базе количественных характеристик  фактического финансово-хозяйственного состояния в текущем и последующих периодах.⁴

В современных условиях наиболее эффективной  стратегией развития для крупных  предприятий является стратегия  диверсификации. Суть ее в том, что  деятельность разнообразных подразделений  предприятия организуется в разных областях, что усиливает его конкурентные позиции. Предприятия, особенно работающие в стратегически важных для экономики  страны областях, должны формировать  собственные финансовые механизмы  и инструменты, исходя из особенностей как каждого контракта, так и  конкретных условий рыночной среды: законодательной базы, конъюнктуры  рынка и других факторов. Качественно разработанные и реализованные механизмы финансовой стратегии, как правило, обеспечивают синергичный эффект: сформированные в результате льготы и преференции для предприятия ведут, в конечном счете, к более крупному суммарному результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех уровнях, занятость работников предприятия, развитие потенциала предприятия).

Основой любых финансовых расчетов, финансового анализа, финансового  стратегического и текущего планирования являются данные финансовой отчетности, основой которой, в свою очередь, являются данные финансового учета, более известного в нашей стране как бухгалтерский учет. Задача учета  — точное выявление финансовых результатов  деятельности предприятия за определенный отрезок времени и на определенную дату. Поскольку законодательно установлено  составление и представление  квартальной отчетности нарастающим  итогом с начала года, что больше соответствует целям контроля, а  не управления деятельностью предприятия, то все больше надежд в настоящее  время возлагается на так называемый управленческий учет, который оперативно должен обслуживать цели экономического управления деятельностью предприятия. При этом в литературе описывается  достаточно много схем и образцов организации управленческого учета (Management accounting) по «западным моделям». В целом, ничего плохого в изучении западного опыта нет, но рассматривать и создавать управленческий учет изолированно, как третий вид учета (бухгалтерский, он же финансовый; учет для целей налогообложения, он же налоговый; и учет для целей управления, он же управленческий учет) более, чем нерационально. Ко всякому делу следует подходить прагматично, и прежде, чем его начинать, следует подсчитать затраты и сравнить с источником их покрытия.

2. Финансовый учет

В финансовом учете предусмотрен метод  начисления, то есть определение финансового  результата по отгрузке продукции, выполнению работ независимо от факта и даты оплаты. Как и предусмотрено международными нормами, хотя и за определенными  исключениями, что вытекает из структуры  работ и рисков. Основным недостатком  такого учета является обслуживание интересов составления официальной  финансовой отчетности в установленные  государством сроки. Результатом такой  направленности является его неоперативность и практическая ненужность для управления. Но кто мешает сделать его оперативным?

Для этого и существует учетная  политика, чтобы не создавать новый  вид учета и организовывать лишние учетные рабочие места (и так  их много), поскольку это накладные  расходы в прямом смысле. Нужно  организовать ведение финансового  учета таким образом, чтобы результаты деятельности стало возможным выводить каждый день.⁵ Для этого нужно немного: организовать ежедневную передачу всех документов обо всех хозяйственных операциях в бухгалтерию и обеспечить их ежедневную бухгалтерскую обработку на основе принятых в стране методологических принципах.

Теоретическую концепцию, принятую всеми  высокоразвитыми странами, можно  определить так: финансовый учет необходим  для исчисления финансовых результатов  хозяйственной деятельности отдельно взятого предприятия. Вопрос: противоречит ли он целям управленческого учета? Нет. Поскольку управленческий учет и должен служить тому, чтобы эффективность  управления деятельностью предприятия  увеличивалась, но эффективность деятельности построена на выяснении финансового  результата. Вся проблема только в  том, что финансовый результат нужен  для управления не через месяц  или квартал после окончания  производства, а день в день. Но методы подсчета результата должны быть именно те, которые применяются в бухгалтерском учете и определены государством.

Сегодня в финансовом учете практически  нет различий при использовании  метода начисления между нашей страной  и экономически развитыми странами. Система начисления (accrual accounting system) понимается во всем мире одинаково, причем сущность ее в признании доходов и расходов в те периоды, когда эти факты имели место, а не тогда, когда были получены денежные средства. Таким образом, движение денежных средств не приводит к признанию доходов. Система включает в себя два приема:

констатацию — признание доходов в момент их получения и расходов в момент их возникновения;

трансформацию счетов — преобразование сальдо счетов пробного баланса в целях получения информации, необходимой для заполнения отчетных форм.

В условиях движения в сторону Европы, ЕС, с целью включения в свободную  мировую экономику надо серьезно задуматься над снижением себестоимости  продукции, работ, услуг, а не над  обоснованием цены. К вступлению в  ВТО отечественные предприятия  должны быть внутренне готовы, иначе  мировой рынок их проглотит. Уже  сегодня видно, что значительную часть товаров, несмотря на высокие  таможенные пошлины, транспортные расходы, дешевле привезти, чем произвести в своей стране, и можно выгоднее продать. Более того, качество произведенных  товаров не только известных брендов, но и неизвестных китайских, турецких и польских производителей оказывается  выше, чем у национального производителя. А все это вместе и есть конкурентоспособность  товара, как продукта труда, и предприятия. Поэтому сегодня надо обеспечить такой учет, чтобы каждый день, а  не через месяц или два после  производства продукции руководство  знало результат от этого производства, и не всего по предприятию, а по каждому виду произведенного товарного  продукта могло выяснить, насколько  этот продукт конкурентоспособен, и  как можно повысить эту конкурентоспособность. Сегодня призывы поддержать своего производителя, не подкрепленные соответствующим качеством и ценой товара, повиснут в воздухе.

Управление уже требует организации  учетной работы по географическим и  хозяйственным сегментам отчетности или центрам ответственности. А  значит, необходима разработка четкой учетной политики в интересах  предприятия, с использованием всех законодательных возможностей, выбора амортизационной политики, изменений  кадровой политики. К сожалению, не все сегодня осознали эту необходимость, гром еще не грянул.

Нельзя судить о показателях  результативности деятельности по данным налоговых деклараций, хотя стремление к уменьшению суммы налогов для  бизнеса является нормальным. Но не только налогами живет предприятие. И не их размер влияет на себестоимость  продукции и цену.⁶ Важно не только получить прибыль, но и, прежде всего, вернуть вложенный капитал, то есть начислить амортизацию так, чтобы обеспечить не только простое, но и расширенное воспроизводство, причем в условиях инфляции и при немонетарности основных средств как активов.

Разработка финансовой стратегии  предприятия зависит от целей  и задач, поставленных собственником  предприятия, поэтому финансовый план (бюджет) предприятия может быть или бюджетом «проедания», или бюджетом развития. Практика показывает, что только у серьезных стратегических инвесторов финансовой стратегией предусматривается постоянное развитие предприятия, инвестирование в обновление его основных фондов, переориентация экономики предприятия в сторону уменьшения энергозатрат и увеличения расходов на оплату труда, и даже переориентация производства.

3. Стратегия финансового менеджмента предприятия

1. Инвестиционная  стратегия предприятия

Предприятие — центр относительно автономных решений. Эти решения имеют различную природу и масштабы в зависимости от того, идет ли речь о достижении долгосрочных целей, их конкретизации в стратегии предприятия, или о кратковременной адаптации к условиям внешней среды, рыночной конъюнктуры. Но в любом случае сделанный выбор и принятые решения будут иметь финансовые последствия, которые необходимо прогнозировать. Эти прогностические финансовые последствия способны оказаться критерием выбора/отбраковки тех или иных вариантов поведения предприятия.

Жизнедеятельность предприятия  представляет собою сложную интерференцию  долго- и краткосрочных феноменов. Хорошие результаты (солидный оборот, достойная доля рынка, высокие платежеспособность, ликвидность и рентабельность) могут получиться только при выборе и реализации решений, адекватных требованиям среды и соответствующих «магистральной линии» развития предприятия.