Связи с общественностью и антикризисное управление

 

компании и организации, преодолевшие кризис и заботящиеся  о дальнейшем восстановлении собственного стиля и положительной репутации  в деловых кругах, обязаны поддерживать разносторонние информационые контакты с различными категориями собственной общественности, регулярно предоставлять им в разных видах информацию об удачной ликвидации последствий кризиса и обеспечении обычных условий функционирования компании.

 

Глава 2. Рассмотрение кризисной  ситуации и её преодоление на примере нефтяной компании «КомТЭК».

 

2.1 Кризис и его последствия. 

 

Рассмотрим кризис как  опасность репутации компании. По мнению экспертов, цена репутации доходит  до 85% от рыночной стоимости компании. Вывод напрашивается сам собой: следствием кризиса, затронувшего репутацию, является, как правило, утрата средств.      Два миллиона баксов. Много это либо не достаточно? По всей видимости, для большинства компаний - это значимая сумма. И конкретно столько, к примеру, компания Bunkers Trust лишилась в итоге распространения ложной информации о собственной деятельности.

 

Технологии антикризисного PR используются с целью предотвращения слухов, ложной либо негативной информации. Если в СМИ возникли сведения, что  компания ускоренно сворачивает  деятельность в регионе, без коррекции  и управления информацией у компании могут показаться трудности, к примеру, при получении новейших заказов  и, может быть, в течение долгого  времени. Либо, допустим, в прессе возникла статья о том, что управляющий  компании типо причислен к мафиозным структурам. Предположим, что уже в следующем номере выйдет опровержение, но информация прошла, "инерция мышления" создала общее негативное мировоззрение. Разрешением и предотвращением такового рода ситуаций занимаются мастера антикризисного PR, т. Е. Управляющие кризисными ситуациями.

 

2.2 До кризиса.

 

Это самый принципиальный из этапов работы PR-отдела. По-другому  его можно назвать "этап стратегического  планирования".

 

основная задачка в  докризисный период - предугадать  вероятные опасности и найти  слабые стороны компании, а также  составить список вероятных мероприятий, направленных на их предотвращение (найти "болевые точки" и способы  предполагаемой защиты можно с помощью  SWOT-анализа).      совсем принципиально комплексно подойти к проблеме. Антикризисная стратегия - это рабочий проект, в котором вы обязаны проанализировать деятельность компании в разрезе "трех "К"": клиенты - компания - конкуренты. После того как cоставлена программа, нужно проанализировать опасности и составить бюджет. Рекомендуется не экономить время на этапе разработки и планирования! Чем больше времени уделяется подготовке и анализу, тем эффективнее проходит этап реализации.

 

Этап разработки антикризисной  стратегии совсем важен для компании. К огорчению, еще совсем немногие компании как в России, так и в остальных странах СНГ понимают значение начальной стадии, этапа подготовки к вероятной кризисной ситуации. Для экономики Беларуси, к примеру, показательны следующие статистические данные: до 98% больших коммерческих компаний не имеют антикризисных планов;  около 80% - не имеют стратегии развития.

 

Результаты отсутствия антикризисной  стратегии можно образно проиллюстрировать  самым расхожим примером. Вам нужно ехать на машине день без остановки. Накануне вы чинили кар, в том числе и внешнее освещение, но перед самой поездкой все-таки забыли проверить конкретно фары, и они оказались неисправными. Днем все было нормально, но вот ночью? В полной темноте вы или продолжите двигаться совсем медлительно, или заглушите мотор и начнете находить источник дополнительного света.

 

Так же и в экстремальной  ситуации в бизнесе: не имея антикризисной PR-стратегии, вы судорожно начинаете  находить "запасные фары".  2.3 Время  кризиса.  Итак, кризис наступил. Что  же делать, и кто виноват?     Первое, что нужно сделать мгновенно, делая упор на стратегию, создать  сценарий действий на первые 8 часов  рабочего дня. Разумеется, что первый день будет самым напряженным, поэтому  совсем лучше облегчить себе жизнь. Не считая того, этот сценарий обязан решать задачку буфера против поступающей негативной информации.       Пример, связанный с мюзиклом "Норд Ост". чтоб избежать волны отрицательных эмоций мирного населения, первые три часа после освобождения театра от террористов дикторы центральных телеканалов отчетливо повторяли: ""Норд Ост" взят! Жертв нет!" Предполагается, что предпосылкой того, что штурм не начинался так долго, стала очень затянувшаяся дискуссия властей по утверждению программы антикризисных действий.      Второе. Продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений: Вариант 1. Не делать ничего. Компания надеется на свою репутацию и решает "не дергаться", мол, время покажет. Современный менеджер так привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, "заметая делему под ковер". Это ошибочные деяния, так как конкретно в этот период к компании приковано завышенное внимание общественности, и неувязка не решается, а только усугубляется.      Вариант 2. Экстренно собирается особая антикризисная команда: топ-менеджеры компании; в этом случае директор организации становится управляющим антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса. Он же и координирует все деяния. Но этот вариант далек от рационального. Во время кризиса нужно продолжать управлять делом, и совмещение двух функций будет очень затруднительно, в антикризисную команду преобразуется отдел маркетинга либо PR.

 

Вариант 3. хорошим является вариант, когда компания заботится  о стратегическом планировании и заблаговременно назначила антикризисную команду или существует антикризисный отдел. Как правило, особые отделы имеют крупные компании. Обычно считается, что, "вырастив" служащих внутри компании, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них возникает своеобразное чутье по отношению к деятельности компании.      Вариант 4. Нанимается агентство со стороны. В период кризиса компания находится в состоянии так называемого "завышенного хаоса". Добавив "инородное тело" в виде агентства, можно еще и ухудшить ситуацию. Не считая того, будет нужно определенное время на вникание посторониих экспертов в специфику работы, разработку стратегии и сценариев. А кризис длится, и его нельзя "заморозить" на время.

 

С точки зрения автора, бездействовать в условиях кризиса недопустимо. Поэтому далее будут рассматриваться  варианты, когда компания вправду  заботится об управлении своим стилем.

 

 

2.4 После кризиса.

 

  Цикл кризиса совсем  непродолжителен. Он подобен вспышке,  всплеску негативной информации. После того как волна улеглась, нужно провести оценку текущей  ситуации. Вывести характеристики  цитируемости о деятельности  компании в СМИ.

 

типично, что после кризиса наступает чувство "звенящей пустоты". Если до этого момента - шквал звонков, "беготня", то сейчас - затишье. Совсем принципиально не расслабляться, а после непродолжительного сбора вновь готовиться в бой с новыми кризисами.     совсем полезно периодически проводить в компании "спровоцированные кризисы". В рабочих группах приблизительно раз в 6 месяцев, чтоб не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: "Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?". А результатом работы таковых групп обязана стать антикризисная программа всего компании.     Не останавливайтесь, делайте выводы и двигайтесь дальше. Выделяйте время для планирования, разрабатывайте стратегию развития. Как молвят маркетологи, будущее нельзя предсказать, его можно придумать.

 

В собственной курсовой работе я предлагаю разглядеть кризисную  ситуацию и её преодоление на примере  нефтяной компании «КомТЭК».

 

2.5 $200 000 000 - за репутацию 

 

В последнее время PR-мастера  все почаще квалифицируют свою деятельность как работу по созданию и поддержанию положительной репутации. Таковая трактовка сути профессии рассматривалась на “Днях PR” (см. “Советник” № 2/2000). данной же теме был посвящен особый “круглый стол” на выставке “Консалтинг, PR, выборные технологии”. Актуальность такового подхода подтверждает и пример из опыта работы департамента по связям с общественностью компании “Евросевернефть”, коллектив которого за реализацию собственного проекта - “Управление репутацией холдинга “КомТЭК в процессе антикризисного управления” - удостоен государственной премии “Серебряный Лучник” за 1999 год.

 

В 1997 году вертикально-встроенная компания “КомТЭК”, занимающаяся добычей и переработкой нефти, а также сбытом нефтепродуктов, оказалась в кризисной ситуации. Акционеры, обеспокоенные состоянием собственного имущества, пригласили для реализации антикризисной программы независимую управляющую компанию “Евросевернефть”, возглавляемую Григорием Березкиным.

 

Поиски выхода, как стало  ясно фактически сходу, осложнялись  негативной репутацией “КомТЭКа”. Компания не выполняла обязательств перед акционерами, партнерами, трудовыми коллективами. Были осложнены дела с местными и федеральными властями, профсоюзами. Для конструирования положительного стиля компании нужно было решить несколько стратегических задач:

 

1.Улучшить репутацию компании  на фоне остальных компаний  данного

 

сектора рынка.

 

2.Полностью отрегулировать  дела как внутри коллективов

 

подразделений компаний, так  и с внешними агентами (профсоюзами, властями и другими).

 

3.Предовратить вероятные  осложнения с кредитными линиями  в

 

процессе реструктуризации.

 

4.Предпринять меры по  установлению настоящей цены  компании после выхода из кризиса  и реструктуризации.

 

общественная же, совокупная задачка сводилась к следующему: обеспечить такое управление репутацией холдинга, чтоб в конечном счете он стал в очах инвесторов как очень привлекательный бизнес. Естественным стало и то, что для решения большинства сформулированных задач нужно сделать в компании свою сильную PR-службу. При этом не ставилось целью отрешиться от сотрудничества с ведущими PR-агентствами по отдельным фронтам. При таком подходе, как посчитали мастера, не могло появиться заморочек с адекватностью понимания сути и содержания грядущей работы, с её ожидаемым результатом. Попытались также предугадать и предотвратить вероятные осложнения, связанные с интеллектуальной собственностью, которая могла появиться в ходе реализации проекта. Его основной этап, как посчитали, обязан проходить в контексте поддерживающих действий в двух направлениях: налаживание устойчивого взаимодействия со СМИ и фаворитами публичного представления, а также с сотрудниками компании в районах производственной деятельности.

 

 

2.6 В борьбе с “заказным” негативом.

 

Аудиторию проекта определил  его масштаб: акционеры, потенциальные  инвесторы на международном рынке, деловые круги и широкая общественность русской Федерации в целом, обитатели  местностей, в которых расположены  главные производства “КомТЭКа”, сотрудники холдинга и члены их семей (более 30 тыщ человек). Естественно, что выбор СМИ определялся этими целевыми группами. “Нефтяная” тема была и остается потенциально увлекательной для печатных изданий - но, часто, к огорчению, только как источник скандальных историй.

 

Поэтому представители PR-департамента сделали все вероятное, чтоб информацию о процессе реструктуризации журналисты могли черпать лишь из их сообщений, а не находить её в недрах фантазий “доброжелателей”. Для уменьшения количества негативных публикаций на первой стадии проекта решено было даже вообще минимизировать информационные потоки из “КомТЭКа”. Потом работу со СМИ выстроили на принципе опережения и с упором на текущий момент. В контакты с журналистами спикеры вступали лишь после того, как были готовы ответить на любые вероятные вопросы. По мере надобности департамент даже помогал печатным изданиям отыскать ту либо иную специальную информацию. К таковой работе подключились и остальные подразделения компании.

 

Сотрудники департамента начали реализовывать еще один этап компании: увеличивать количество информации о проблемах “КомТЭКа” и о методах их решения.

 

Специально для ведущих  журналистов интернациональных  и федеральных изданий организовывались всевозможные туры, конференции, семинары, ознакомительные поездки по компаниям “КомТЭКа”. Их присутствие на собраниях акционеров, конференциях трудовых коллективов стало обыденным делом. Не считая обычных пресс-конференций в практику вошли также телеконференции, личные оперативные встречи и телефонные контакты с ведущими журналистами.

 

чтоб облегчить работу иностранным корреспондентам и  партнерам, документация и информационная продукция компании готовилась также  на английском языке и по интернациональным  эталонам. Кстати, форма и содержание еще одного годового отчета по итогам ежегодного конкурса, проводимого журнальчиком “Эксперт”, были названы в числе  наилучших (присуждено 3-е место в  номинации “Классика жанра”).

 

положительный перелом в  отношении СМИ к деятельности “Евросевернефти” произошел приблизительно через 10 месяцев с момента начала проекта. Так, к примеру, в ходе нечистоплотной и, к счастью, безуспешной пробы отнять часть нашей принадлежности в одном из дочерних компаний компании, в трех различных изданиях публиковалась одна и та же негативная статья о деятельности организации. Руководители встречались с официальными лицами всех этих газет и предоставляли им подтверждения того, что они выпустили явную клевету. Все, что в этих редакциях им смогли предложить в качестве компенсации, - опубликовать ответные заказные материалы.Они, естественно, отказались. Наибольшее количество публикаций (до 60 в недельку) пришлось на заключительный этап проекта - слияние “КомТЭКа” и “ЛУКОЙЛА”. Значимая их часть была инициирована специалистами департамента. Само по себе слияние двух вертикально-встроенных компаний - явление неповторимое для России. Сообщения ведущих информационных агентств на эту тему шли постоянно, поэтому приходилось регулярно и тщательно готовить требуемую ими информацию, выверять каждый нюанс грядущей сделки. В журнальчике “Компания” от 15 ноября 1999 г. PR-деяния по поддержке этого процесса были отмечены экспертами в числе более заметных в нефтяной отрасли за год.