Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Апреля 2012 в 11:41, курсовая работа
Актуальность темы. Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотруднико
На этом этапе осуществляется оценка текущих результатов адаптации.
Разработка показателей оценки и выставление контрольных оценок уровня адаптированности входят в обязанности менеджера по персоналу, текущая оценка проводится непосредственным руководителем и наставником. О результатах оценки на всех этапах необходимо информировать работника, проходящего период адаптации.
Оценка уровня адаптированности проводится по предусмотренным показателям, закрепленным в нормативном документе «Оценка уровня адаптированности сотрудников организации». В ходе оценки выявляется достигнутый уровень по каждому из показателей. Анализ результатов оценки проводит менеджер по персоналу.
В общем виде можно выделить две основные группы критериев оценки уровня адаптации:
1) объективные: продуктивность деятельности; поведение в коллективе (участие/неучастие работника в решении проблем коллектива, в конфликтах);
2) субъективные: удовлетворенность трудом, условиями труда и др.; удовлетворенность коллективом, оценка взаимоотношений в коллективе, с руководителем, определение своего места в коллективе; психофизиологическое состояние (утомляемость, раздражительность и т.д.); ожидания работника (закрепление, профессиональный рост, увольнение); мнение коллег, наставника и руководителя о профессиональных качествах новичка, его трудовой и социальной активности, положении в коллективе.
В качестве показателей продуктивности деятельности сотрудника используются данные о выполнении заданий, зафиксированных в его адаптационном листе. Эти данные сводятся менеджером по персоналу и сравниваются с планируемыми на этот период, и в соответствующем документе делается пометка о мере их соответствия. Поведение в коллективе также частично фиксируется с помощью сводных результатов сквозной оценки (оценка отношений с коллегами по работе, оценка соответствия поведения нормам внутреннего распорядка), а также с помощью опроса самого сотрудника, его коллег, наставника, руководителя. Для оценки уровня адаптированности разрабатываются методические рекомендации по оценке уровня адаптированности работника.
Бланк оценки адаптации фиксирует результаты оценки, проведенной в два этапа: через один месяц и через три месяца со дня приема. Хранится в личном деле сотрудника в службе управления персоналом. Заполняется менеджером по персоналу.
Один раз в месяц в течение трех месяцев наставник или руководитель подразделения пишет отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации по установленной форме. Отзыв позволяет установить отрицательные факторы адаптации, после чего менеджер по персоналу в пределах своей компетенции принимает оперативные меры по устранению этих факторов.
Сотрудник заполняет анкету в конце своего испытательного срока. Анкетный опрос проводится для определения и анализа его уровня социально-психологической и профессиональной адаптированности. Набор вопросов в анкете охватывает все аспекты проведения адаптации. Выявление мнения самого сотрудника о ходе прохождения им адаптации и о значении проведенных мероприятий помогает выяснить причины плохой адаптированности, выявить недостатки в предложенных ему мероприятиях, его отношение к руководителю, наставнику и членам рабочего коллектива.
Заключение об итогах адаптации подготавливается по завершении проведения основных мероприятий, направленных на ускорение процесса адаптации нового работника. Это заключение пишет руководитель (наставник) и предоставляет его в службу управления персоналом. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности, зафиксированный в бланке оценки адаптации, даются рекомендации о продолжении (прекращении) работы по управлению адаптацией. На основании рекомендации руководитель принимает решение и доводит его до сведения работника. В случае принятия решения о продлении работы по адаптации руководителем совместно с менеджером по персоналу устанавливается срок, в течение которого данная работа будет проводиться, планируются мероприятия, направленные на оказание помощи по тем элементам процесса адаптации, по которым при оценке был выявлен невысокий уровень адаптированности. Проведение мероприятий преследует цель общего улучшения уровня адаптированности работника.
В течение 1.5 – 2 лет (в зависимости от результатов оценки уровня адаптированности) ведется периодический контроль за процессом адаптации. Эту работу выполняет менеджер по персоналу, в обязанности которого входит не реже одного раза в квартал встречаться с новичками и их руководителями для выявления неблагоприятных факторов, мешающих дальнейшему протеканию процесса адаптации.
Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:
1. Как показывает опыт отечественных организаций, проблеме адаптации уделяется недостаточно внимания. Управленческие работники не до конца понимают значение адаптации как метода регулирования предложения рабочей силы в организации;
2. Система адаптация персонала необходима, и новому сотруднику, и самой компании. Система адаптации персонала позволяет обеим сторонам лучше узнать и понять друг друга. От успеха обеих сторон на этапе адаптации зависит, останется ли сотрудник в компании, станет ли он со временем ее приверженцем;
3. Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Можно выявить слабые места системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с сотрудниками, можно получить ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах;
4. Технология процесса адаптации состоит из четырех этапов: подготовительный, информационный, ознакомительный и адаптационный.
Компания «Адидас» является лидером в производстве и продаже спортивной экипировки, продукции для активного отдыха, а также современной модной одежды и обуви. Работает на рынке уже более 80-ти лет и ее бренды узнаваемы в любом уголке мира. Сейчас компания включает в себя три основных бренда: «Adidas», «Reebok» и «Rockport».
Адидас – это спортивная обувь, одежда и аксессуары. Основная концепция бренда состоит в том, чтобы предложить потребителям обувь и экипировку, созданную с учетом новейших спортивных технологий, которая поможет атлетам любого уровня демонстрировать максимальные спортивные результаты.
Первый магазин «Адидас» в России был открыт в 1998 году.
Рассмотрим структуру организации на примере одного из концептуальных магазинов «Адидас» г. Казань (см. рис. 1):
Рис. 1. Структура организации ООО «Адидас-Кольцо»
Организация насчитывает 11 человек, включая директора, администратора, персонал склада и персонал торгового зала.
Основная задача, как директора магазина, создать сильную единую команду, которая обеспечивает достижение максимальной прибыли магазина. Для этого он занимается организацией своей работы:
1) обучение и развитие сотрудников магазина;
2) заказ товара, его размещение на складе и в торговом зале;
3) обеспечение качества обслуживания покупателей;
4) получение максимальной отдачи от каждого сотрудника;
5) распределение обязанностей и составление расписания работы сотрудников.
Помощниками в управлении магазина являются администратор и стар. продавец магазина.
В их обязанности входит:
1) обучение сотрудников;
2) следить за чистотой и порядком во всем магазине;
3) контролировать внешний вид и правильность представления товара;
4) решение конфликтных ситуаций, жалоб и недовольства покупателей.
Они осуществляют полноценную замену директора магазина в его отсутствие
Каждый магазин ежедневно стремиться поставить новые рекорды в продажах. В нашей стране «Adidas» уверенно лидирует в продажах среди всех спортивных брендов.
В компании существует политика внутреннего роста, практически все руководящие должности занимают люди, работающие в компании. Компания в редких случаях обращается за кадрами извне.
Сделать карьеру в «Adidas-Group» может каждый сотрудник. Более 95% директоров начинали свою карьеру в компанию с должности продавца-консультанта или кладовщика.
Многие исследователи выделяют такое важное психологическое понятие как доверие, являющееся основой организационного успеха (Роберт Брюс Шо). С одной стороны, доверие - это проблема отношений между людьми, т.е. важная составляющая социально-психологического климата организации. Но с другой стороны, в более широком смысле, доверие - это мощная универсальная сила, влияющая практически на все, что происходит внутри организации и в отношениях между организациями и одновременно являющаяся структурной и культурной характеристикой организации. Р.Б.Шо определяет факторы, формирующие доверие. Это - порядочность, компетентность, лояльность, открытость сотрудников фирмы. Все эти факторы рассматриваются во взаимосвязи как «социальный капитал», достигнутый в организации.
Взаимосвязь между эффективностью организации и ее социально-психологическим климатом - важнейшая проблема для руководителей различных организаций. Поэтому так важно знание важнейших составляющих социально-психологического климата организации. Благоприятный социально-психологический климат - это итог систематической работы и проводимых мероприятий руководителей, менеджеров и всех сотрудников организации [40, c. 44].
В ООО «Адидас» было проведено исследование для анализа процесса адаптации. Была использована анкета адаптации сотрудника, разработанная в Московской школе бизнеса – Moscow Business School (Приложение) [37, c. 44]. Данное анкетирование позволит выявить наиболее проблемные аспекты адаптации новых сотрудников в ООО «Адидас». Также при исследовании особенностей процесса адаптации в ООО «Адидас» была использована методика оценки уровня доверия в организации Роберта Брюса Шо. (Приложение).
Исследование проводилось 11 апреля 2011 года.
В анкетировании приняли участие все сотрудники организации (11 человек).
Магазин «Адидас-Кольцо» относительно молодой, существует чуть больше года. За этот период времени в магазине еще не сформировался слаженный коллектив, а процесс адаптации новых сотрудников проходит достаточно сложно. Это происходит из-за того, что в организации как такового процесса адаптации нет. Управление трудовой адаптацией персонала осуществляется руководителем при использовании административных методов.
В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед подобными организациями, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. Причины тому могут быть разные. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, имеем ввиду возрастание независимости работника, при которой снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше.
Особую роль играет отраслевая принадлежность предприятия, процессы, происходящие в самой отрасли, ситуация на рынке труда специалистов данного направления.
Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах. Существенное значение имеет также и система управления.
Результаты анкетирования были следующие:
На вопрос: «Что Вам показалось наиболее сложным в течение периода адаптации?» 6 человек (57.1%) ответили: «Вхождение в коллектив», 3 человека (28.6%) – «Профессиональные обязанности» и двое (14.3%) – «Условия труда». Таким образом подтверждается первая вспомогательная гипотеза.
На вопрос: «Довольны ли работники организации режимом работы и организацией труда?» 5 человек (46% опрошенных) ответили, что они не довольны организацией труда и режимом работы, двое (14.3%) затруднились ответить и лишь 4 человек (35.7%) ответили положительно.
На вопрос: «Получают ли в период адаптации работники поддержку руководителя?» положительно ответили лишь 2 человека (14.3%), двое (14.3%) ответили отрицательно,7 человек (71.4%) затруднились ответить.
На вопрос: «Довольны ли уровнем заработной платы и наличием перспектив?» недовольными оказались 7 человек (61.7%), довольны 4 человека (38.3%).
На вопрос: Считаете ли вы, что хорошо информированы о делах коллектива и организации?» 4 человек (38.3%) считают, что они хорошо информированы о делах коллектива и организации, 7 человек (61.7%) не согласились с данным утверждением.