Адаптация предприятия в конкуркнтной среде

     Методы, с помощью которых осуществляется адаптация, могут быть технологическими; организационными; пропагандистско-воспитательными; административными; экономическими.[5;стр.216].

     Направленность  процесса преобразований и методов  их осуществления должны быть согласованы  друг с другом, а также с повседневной деятельностью организации и  системой управления ею.

     Любые преобразования требуют наличия  определенных предпосылок, ослабляющих  сопротивление членов организации  и обеспечивающих конечный успех.

     Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.

     Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях. Именно он и его  вера в безграничность совершенствования, опыт, знания, энергия и в то же время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха.

     Совершенствование системы управления предприятия  в соответствии с изменившимися  условиями является одной из важнейших  задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

     Наиболее  распространенной причиной необходимости  разработки нового проекта организации  являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках системы управления.

     Некоторым предприятиям удается функционировать  удовлетворительно только ценою  чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов  и процедур управления не позволяют  уменьшить нагрузку, не приводят к  сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством  решения этой задачи становится перераспределение  прав и функций, корректировки и  уточнения в формах организации.

     Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все  большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия  и рода его деятельности.

     Каждый  опытный руководитель высшего ранга  знает, что стабильность в организационной  структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о  внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций.

     Существующая  структура, какова бы она ни была, создает  препятствия для эффективной  работы, затрудняет достижение целей  некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает  несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т. д.

     Эти обстоятельства, которые, как показал  опыт, обычно предшествуют масштабному  изучению организации, являются симптомом  ряда причин, одни из которых действуют  внутри предприятия, а другие полностью  выходят из сферы его влияния.

     Даже  в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном  увеличении размера предприятия  появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту  масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений  в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится  функционирование предприятия.

     Расширение  номенклатуры выпускаемой продукции  или услуг, выход на разнообразные  рынки, дополнительное освоение новых  производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию.[4; стр.528].

     Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее  влияние на организационные структуры  и процессы. Появляются новые должности  и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений.

     Направление адаптации предприятия зависит  от произошедших изменений в конкурентной среде. Необходимо помнить, что адаптационные  механизмы должны быть разработаны  и для сотрудников организации, которым достаточно трудно адаптироваться к произошедшим изменениям в структуре  управления, методах управления, технологических  процессах, изменениях организационной  культуры.[7; стр.125]. 

     ГЛАВА 2. ОЦЕНКА  И АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЯ 

       2.1 Методика анализа конкурентоспособности предприятия 

          Определение конкурентоспособности  предприятия необходимо не только  и не столько для оценки  количественного значения этого  показателя, сколько в целях анализа  конкурентоспособности рассматриваемого  предприятия, выявления преимуществ  и недостатков его деятельности  в ходе конкурентной борьбы, закрепления  первых и устранения последних.  Представленная методика оценки конкурентоспособности предприятий позволяет решать указанные задачи, поскольку конкурентоспособность хозяйствующего субъекта оценивается по четко установленным количественным параметрам, что и делает возможным аналитическое разложение показателя конкурентоспособности, определение влияния каждой из аналитических единиц на формирование общего показателя конкурентоспособности предприятия.

          В рамках предложенной методики  оценки конкурентоспособности анализ  и выявление резервов повышения  конкурентоспособности предприятия  может осуществляться в следующем  порядке.

          В первую очередь производится  общая оценка показателя конкурентоспособности  предприятия и его динамики, на  основании чего делается заключение  о степени и тенденциях изменения  конкурентоспособности исследуемого  хозяйствующего субъекта. Далее  осуществляется оценка коэффициентов  операционной эффективности и  стратегического позиционирования, что позволяет сделать выводы  о степени влияния на конкурентоспособность  предприятия каждого из источников  конкурентоспособности.

         Кроме того, рассматривая выражение (1.1), заметим, что в числителе указанного соотношения находятся показатели, отражающие эффективность хозяйственной деятельности исследуемого предприятия, а в знаменателе – эффективность хозяйственной деятельности по выборке. Действительно, ранее было показано, что конкурентоспособность предприятия есть уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами. Следовательно, числитель и знаменатель выражения (1.1) могут рассматриваться как показатели эффективности использования экономических ресурсов исследуемым хозяйствующим субъектом и по выборке соответственно. Это позволяет нам проанализировать общий показатель конкурентоспособности предприятия в разрезе объектов сопоставления. 

(1.1)

α_l (α_l0) – доля выручки l-го центра деятельности в общей сумме выручки предприятия в рассматриваемом (предшествующем) периоде;

I_l – индекс изменения объемов выручки l-го центра деятельности предприятия.

          Разложение показателя конкурентоспособности  предприятия в разрезе объектов  сопоставления в сочетании с  анализом динамики этих показателей  позволяет сделать вывод о  том, что является основной  причиной сложившегося уровня  конкурентоспособности: высокая  эффективность рассматриваемого  хозяйствующего субъекта, низкая  эффективность выборки и т. д.

          Таким образом, анализ конкурентоспособности  предприятия в разрезе источников  конкурентоспособности и объектов  сопоставления дает возможность  выявить основные факторы, обуславливающие  сложившийся уровень конкурентоспособности.  Это, в свою очередь, позволяет  определить базовые резервы повышения  конкурентоспособности исследуемого  хозяйствующего субъекта.

          Другим направлением анализа  конкурентоспособности предприятия в рамках предлагаемой методики является разложение коэффициента операционной эффективности  в разрезе составляющих затрат. Необходимо отметить, что в этом случае в отличие от анализа конкурентоспособности предприятия по обособленным центрам деятельности, где количество и содержание центров деятельности рассматриваемого предприятия и по выборке может не совпадать, анализ конкурентоспособности по рентабельности предполагает строгое соответствие составляющих затрат рассматриваемого предприятия и по выборке. Иначе теряется всякий смысл подобного анализа.

Предлагаемое  направление позволяет определить влияние на конкурентоспособность  предприятия любой из составляющих затрат (затраты на оплату труда – эффективность использования трудовых ресурсов; материальные затраты – эффективность использования материальных ресурсов и т. д.).

         Отметим, что число составляющих  затрат не ограничено, что позволяет  добиться сколь угодно большей  детализации анализа конкурентоспособности  предприятия по составляющим  затрат. Кроме того, предложенная  методика может быть применена  и к частным показателям относительной  эффективности каждого из элементов  затрат, что позволяет осуществлять  достаточно глубокий анализ каждого  из факторов конкурентоспособности  предприятия.

       Рассмотренные направления анализа  могут применяться в любой  последовательности и в любом  сочетании. Разложение по элементам  затрат может быть применено  к любому из частных показателей  по обособленным центрам деятельности. И, наоборот, разложение по центрам  деятельности может быть применено  к любому из частных показателей  относительной эффективности той  или иной составляющей затрат. Наиболее целесообразным является  разложение первоначального показателя  конкурентоспособности по обособленным центрам деятельности, а затем – разложение каждого из полученных показателей конкурентоспособности по составляющим затрат (рис.2). 

Приведенная схема анализа конкурентоспособности  предприятия в зависимости от целей анализа и наличия исходных данных может варьироваться. При  этом очевидно, что представленные разложения могут (и должны) применяться  совместно с общеизвестными методами и приемами анализа хозяйственной  деятельности.

          Следует отметить, что различные  весовые коэффициенты, полученные  в результате приведенных выше  преобразований, имеют сугубо математическое  значение и необходимы в целях  обоснования возможности представления  исходного показателя конкурентоспособности  предприятия в виде совокупности  частных показателей конкурентоспособности  (по обособленным центрам деятельности, по составляющим затрат). Иначе  говоря, в целях экономического  анализа нет необходимости в  громоздких вычислениях соответствующих  весовых коэффициентов, а следует  лишь вычислить исходный и  частные показатели конкурентоспособности  предприятия.

         Таким образом, оценка конкурентоспособности  предприятий на базе предлагаемой  методики позволяет осуществлять  сколь угодно глубокий анализ  факторов, влияющих на конкурентоспособность  предприятия.                          Однако рассмотренные выше направления анализа затрагивают лишь те показатели, которые непосредственно участвуют при расчете величины конкурентоспособности предприятия, и не дают возможности проводить анализ конкурентоспособности и выявления соответствующих резервов в разрезе прочих технико-экономических показателей. Указанный недостаток преодолевается при осуществлении корреляционно-регрессионного анализа. Данный подход позволяет получить информацию о влиянии того или иного фактора на конкурентоспособность предприятия и оценить возможные изменения конкурентоспособности в результате осуществления тех или иных технико-экономических мероприятий.