Американская модель менеджмента

y">     14 сентября 1993 года решением Правительства  РФ завод был преобразован  в открытое акционерное общество "Омский агрегатный завод".

     Вид деятельности ОАО «Омский агрегатный завод»: производство оборудования. Основные товары: агрегаты топливо-регулирующие для авиадвигателей и ВСУ; насосы шестеренного, плунжерного, коловратного и центробежного типов, применяемые в подъемных механизмах, автотракторной и сельскохозяйственной технике; запчасти для бурового оборудования [14].

     Уставный  капитал Общества составляет 267 228 029 рублей. Обществом размещены: обыкновенные именные акции в количестве 267 228 029 штук. Номинальная стоимость  одной акции: 1 (один) рубль [11].

     Сравнительный анализ технико-экономических показателей  позволит оценить тенденции развития предприятия и сделать вывод об общей эффективности его деятельности и выделить направления его совершенствования. Рассмотрим расчет динамики развития основных показателей результативности деятельности предприятия (таблица2).

       Таблица 2

Технико-экономические  показатели ОАО «АК «Омскагрегат» 

 
 

     По  показателям можно определить, что  предприятие развивается. Оно увеличило выпуск продукции в 2008 году на 2250 деталей по сравнению с 2007 годом. В течение года приобрело 2 единицы нового оборудования, и, соответственно, увеличилась мощность завода. Так же увеличилась прибыль завода на 1054 тысяч рублей. Работники цеха стали получать более высокую заработную плату. Возрос показатель фондоотдачи. Это говорит о том, что стали более эффективно использоваться основные средства.

2.2. Характеристика и  анализ функционирования  системы менеджмента

 

    На  данном предприятии существуют недостатки структуры управления. Для такого крупного предприятия, как ОАО «АК «Омскагрегат», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия.  Это относится к комплексу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

    Если  рассмотреть резко растущую динамику изменения величины готовой продукции на складе, можно заметить, что в номенклатуре изделий предприятия, имеет место несоответствие структуры плана производства с потребностями и возможностями отдела сбыта.

    Причиной  этого может являться недостатки в маркетинго-сбытовой политике, а также недостатки в структуре управления.

    То  есть на предприятии существует должность  заместителя директора по производству и экономике и должность заместителя  по финансам. Объединение в руках  одного, пусть даже самого высококлассного специалиста экономики и производства, и отрыв экономики от финансов, уже ведет не совсем к эффективному результату. Экономика определяет правила игры, производство по этим правилам изготавливает продукцию, финансы обеспечивают производство и пожинают его же результат. Очевидно, что отдавать в одни руки формирование (определение) правил и их же выполнение организационно и экономически не эффективно. Объективности здесь нет. И в тоже время, определяющий правила игры (экономику) менеджер в создавшейся на предприятии системе управления не несет практически никакой финансовой ответственности за результаты своей деятельности.

    У заместителя директора по финансам, по сути, нет никакой возможности  влиять на процесс производства продукции. Налицо наличие громадной ответственности за финансовые результаты при полном отсутствии каких-то ни было экономических рычагов влияния на формирования права производства и реализации и их фактического исполнения.

    Отсюда, слабая достоверность и роль финансового  планирования, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

    Также большой проблемой предприятия  является слабая система сбыта. В существующей системе управления отдел маркетинга подчиняется напрямую коммерческому директору и не подчиняется Управлению сбыта. Очевиден недостаток координации между этими службами.

    Во  внешней деятельности предприятия имеется зависимость от одного, двух крупных партнеров, так как большая часть продукции, выпускаемая на данном предприятии, имеет специфический характер. К этому можно отнести разработку     и     производство     микрокриогенного      и криогенного оборудования,    систем    охлаждения    и кондиционеров    специального назначения,   выполнение  работ  и  услуг,   отнесенных   в  установленном порядке к государственному заказу. Поэтому практически отсутствуют варианты в принятии решений. Со сбытом остальной частью продукции такой проблемы не возникает, так как она имеет широкую аудиторию потребителей. К этому можно отнести производство холодильного оборудования, воздухоразделительных установок, компрессорной техники, систем охлаждения и кондиционирования, изделий общетехнического назначения.

    Еще одним недостатком в системе  сбыта является невысокая квалификация кадров. В последнее время на предприятие пришло много молодых специалистов, но в системе сбыта по прежнему работают люди пенсионного возраста, которые просто не успевают качественно выполнять свои функции и следить за происходящими процессами. Но, несмотря на это на предприятии существует система поощрения исполнителей в большей реализации готовой продукции.

    Недостатки  кадровой политики видны не только на примере системы сбыта, но и  практически во всех подразделениях, использующий высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать.

    То  есть можно выделить очень большую  проблему – проблему отсутствия работающей системы подготовки и переподготовки кадров. И все ссылки руководства  предприятия на недостаток оборотных  средств, представляются необоснованными, так как потери от недостатка квалификации бухгалтеров, финансистов, технологов, конструкторов выливаются в гораздо большие суммы.

    Проблема  высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда. Так  оплата ведущего технолога, ведущего конструктора, начальника бюро в бухгалтерии и финансово-экономичеких службах составляет 8000-10000 рублей. Такая ситуация имеет место не только с ведущими специалистами. Ситуации складывается таким образом, что некоторые работники  предприятия вынуждены искать заработок на стороне. Результат не заставит себя ждать. Отвлечение сил и знаний от исполнения своих непосредственных обязанностей на предприятии приведут к резкому снижению культуры производства, технологии принятия решений, исполнительской дисциплины.

    Собственно  говоря, проблемы управления явились, как следствием, так и результатом  следующих факторов:

• назначение неподходящих людей;
• отсутствие системы ценностей, отсюда колеблющаяся позиция, каждое решение принимается как в первый раз;
• тесный круг партнеров;
• неспособность наладить взаимоотношения с заинтересованными группами.

2.3. Рекомендации по  совершенствованию  системы менеджмента  с учетом опыта  американских фирм

 

     В предыдущем параграфе были выявлены проблемы системы управления ОАО «АК «Омскагрегат». Эти проблемы можно решить, исходя из принципов американского менеджмента.

     В американской фирме организация  работы основываются на принципе «подходящий  человек на правильном месте» (экономия от специализации). Этот принцип важно использовать на данном предприятии. Как известно, на заводе функции заместителя директора по производству и экономике выполняет один человек. Поэтому необходимо разъединить его обязанности, то есть назначить, к примеру, на должность заместителя директора по экономике другое лицо. Также необходимо четко определить обязанности каждого сотрудника и степень ответственности за их выполнение, так как на рассматриваемом предприятии есть с этим проблемы. Так, у заместителя директора по финансам нет никакой возможности влиять на процесс производства, при этом он несет громадную ответственность за финансовые результаты деятельности предприятия.

    Хотелось бы акцентировать внимание, что все производство строится на людях. И если предприятие хочет двигаться вперед, ему нужны работники обладающими всеми знаниями современной науки. Поэтому необходимо срочно выработать систему тщательной подготовки и переподготовки кадров. Только настоящие профессионалы могут помочь предприятию открыть дорогу к покорению новых вершин экономического процветания.

     По  исходным данным трудоемкость детали составляет 6 часов 11 минут (таблица 2). Для того, чтобы работники эффективно могли применять новое оборудование необходимо обучить работников применять их. В результате трудоемкость одной детали уменьшится на 19 минут и составит 5 часов 52 минуты. Зная трудоемкость детали, можно рассчитать годовую производительность труда одного рабочего по формуле [7, c. 10]:

                                                    Пр = Фд / Тр,                                                (1)                                              

где  Фд –  действительный фонд рабочего времени;

         Тр – трудоемкость детали.

          Действительный фонд рабочего  времени составляет 1760 часов (220 рабочих  дней при односменном режиме, 1 смена – 8 часов)

          Пр = 1760 / 5,87 = 300

          В результате обучения один  рабочий в год будет производить  300 деталей.

     Зная  производительность труда, можно рассчитать планируемый выпуск продукции, используя  формулу [7,c. 11]:

     Пр = Q_нат / Чсп,                                        (2)

где   Пр – производительность труда;

        Q_нат – объем продукции в натуральном выражении;

        Чсп – среднесписочная численность  работников [4, c. 34].

Из этой формулы следует:

Q_нат = 300 ·50 = 15000 шт.

     Итак, проведя обучение работников, цех  увеличит годовой выпуск продукции  до 15000 шт. При увеличении объема выпуска  предприятие сможет сэкономить на условно-постоянных издержках.

     Таблица 3

     Постоянные  и переменные издержки на единицу  продукции