Анализ и оценка трудовой деятельности персонала (на конкретном примере)

      Однако  создание лучших условий для персонала  не всегда оказывается легким или  автоматическим процессом.

      Иногда, несмотря на качественную систему управления, приходится сталкиваться с тем, что служащие не выполняют своих обязанностей должным образом. В этом случае возникает необходимость в дисциплинарных мерах. Их основная цель – подтолкнуть работников, имеющих неудовлетворительные результаты в работе, к улучшению ее качества. Это значит – научить работать лучше и сформировать определенные навыки работы.

      В основе производственной дисциплины должно находиться понятие о «неприемлемом  выполнении работы», т. е. работы, не соответствующей  ожидаемым стандартам. Использовать данное определение очень важно, поскольку оно подходит для любого случая некачественного выполнения работы. Крайне важно, чтобы ее нормы были конкретными, а для этого можно воспользоваться целями и нормами SMART. Исходя из них, мы можем четко представить, что в каждом конкретном случае не соответствует ожидаемым стандартам.

      Когда мы сталкиваемся с ситуацией неудовлетворительного  выполнения работы, необходимо, прежде всего, установить, случилось ли это  потому, что человек не мог выполнить  свои обязанности по каким-то причинам или не хотел этого. Первое, как правило, очевидно, тогда, как второе может быть закамуфлировано, и распознать его не так просто. Необходимо рассмотреть внутренние причины неудовлетворительной работы. Существует их множество, по которым человек не в состоянии выполнить работу соответствующим образом, взять хотя бы, недостаточный уровень знаний. Наиболее распространенными причинами, однако, являются некомпетентность и отсутствие необходимых для выполнения работы навыков.

      Если  же кто-либо сознательно не желает выполнять работу так, как от него ожидают, причин также может быть множество, к примеру, недовольство чем-либо. Однако основные причины – недостаточная эмоциональная настроенность на работу на фоне отсутствия уверенности или мотивации/желания выполнять работу надлежащим образом.

      Дисциплинарные  взыскания, как показывает практика, должны применяться достаточно редко. Если же они становятся нормой, это  означает, что не в порядке что-то другое. Таким образом, дисциплинарное воздействие и управление недовольством должны являться крайними мерами, используемыми только в том случае, если другие не приносят результата. В таких ситуациях большое значение приобретает оценка ее менеджерами, поскольку их восприятие наиболее точно отображает реальность.

Многие  менеджеры считают мотивацию  основным инструментом эффективного управления. Действительно, мотивация имеет  важнейшее значение для увеличения производительности. Проблема состоит  в том, что само понятие «мотивация»  часто понимают неправильно. Чтобы она возникла, необходимы следующие факторы:

компетенция, т.е. знания и умение, например, полученные в результате обучения.

приверженность, т.е. наличие уверенности и мотивации  для выполнения данного вида работы на данном рабочем месте.

      Если  присутствует только компетенция, а обязательства нет, производительность процесса может пострадать. Такие простые приемы, как «сказать» или «показать», не всегда работают, т. к. приверженность является внутренне формируемым понятием. Прежде всего, мотивация связана со следующими понятиями:

«Побуждение людей к качественной и добровольной работе».

«Стимулы  к действию».

«Позитивно  окрашенные вознаграждения».

«Целенаправленное поведение».

«Побудить людей делать то, что они хотят» (метод «пряника»), в отличие от манипулятивного подхода: «заставить людей делать то, что нам нужно» (метод «кнута»).

      В соответствии с теориями мотивации  для развития мотивации к труду  необходимо наличие ряда стимулов.

      Вот те стимулы, которые необходимо развивать  для расширения источников мотивации:

- достижения: например, мишени, цели SMART, интересная работа,

- признание:  например, создание «героев», признание  заслуг,

- участие/ответственность:  например, вовлеченность, управление  по принципу достижения консенсуса,

- рост/перспективы:  например, личное развитие, постоянное повышение квалификации,

- обратная  связь/обмен информацией: например, справедливые похвалы и критика.

      Характерной чертой стимулов является их кратковременность; как только наши потребности удовлетворены, степень воздействия стимула снижается. Так, например, деньги, как таковые, не являются мотиватором. Поэтому очень важно всегда иметь в запасе такие средства мотивации «на бис», которые могли бы продолжить временное воздействие на отдельного человека (мотиватора).

      Все «препятствия» необходимо «привести в порядок» так, чтобы устранить источники недовольства. Это можно сделать по следующим направлениям:

      - правила/управление делами: например, работа с документами, правила  и процедуры,

      - контроль: например, стили управления, обмен информацией,

      - условия работы: например, отопление,  освещение, чистота, безопасное  оборудование,

      - личные взаимоотношения: например, агрессия, социальные льготы, система  смен,

      - зарплата/выплаты/льготы: например, сравнение с другими, сроки пересмотра,

      - гарантия занятости: например, обмен информацией, должностные инструкции.

      В работе с «препятствиями» важнейшее  значение имеет тот факт, что разрешение неудовлетворенности не приводит к  мотивации, поскольку эти действия просто ликвидируют отдельный источник недовольства. Но если этот источник не удалить, он может вызвать негодование и перерасти в проблему: обида = неудовлетворенность = депрессия = разочарование = плохое выполнение работы = дисциплинарные взыскания.

      Таким образом, работая с людьми, очень  важно хорошо знать их и понимать потребности, необходимые им. Это помогает понять, что все люди разные и все интересны по-своему, а также то, что некоторые в большей степени нуждаются в инструкциях и управлении, некоторые – в меньшей. Попробовать поставить себя на место другого человека – также очень полезный прием. Поэтому от менеджера или контролера в работе с персоналом требуется:

      -уметь  находить индивидуальный подход  к мотивации персонала,

      -уметь  вести планирование и составлять  план действий,

      -способствовать  развитию у работников позитивных привычек,

      -уметь  планировать мотивирующие действия  к каким-либо событиям: праздникам (например, к Рождеству), к корпоративным  событиям (например, прием на работу новых людей), к коммуникационным событиям (например, рассылке информационных бюллетеней) и к личным событиям (например, премия в связи с пятилетием работы в компании),

      -вести  учет мотивирующих мероприятий  по отношению к определенной  группе персонала, пересматривать  и проверять результаты и изменять  их по мере необходимости.

      В процессе работы очень важно вовлекать  сотрудников в процесс принятия решений, обмениваться информацией  с ними, внимательно их выслушивать, давать возможность высказать свои возражения и время на адаптацию.

      В будущем, когда изменения будут  происходить постоянно, управление ими станет повседневным делом. Подобный статус потребует от менеджера приобретения навыков самообразования, он будет постоянно находиться в состоянии активного обучения и иметь длительный план саморазвития.

      Необходимо  закрепить наметившуюся тенденцию по стабилизации кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Основа этих преобразований – необходимость удовлетворения личных потребностей работников. Улучшение мотиваций включает в себя целый комплекс мер, связанный с материальным стимулированием (совершенствования оплаты труда, премирование), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков), улучшением качества рабочей сила (повышение квалификации и др.), вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения. Все это следует учитывать при выборе форм и  системы  оплаты  труда. 
 
 

 

Заключение.

 

      На  основании проведенных исследований можно сделать следующие выводы об эффективности использования персонала на предприятии.

      К трудовым ресурсам относится та часть  населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и  навыками труда в соответствующей  отрасли

      Под трудовыми ресурсами понимают часть населения, обладающую физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для осуществления полезной деятельности.

      В процессе анализа использования  трудовых ресурсов изучается движение рабочей силы и обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами; эффективность использования рабочего времени, динамика производительности труда и факторы роста, что соответствует поставленным в работе задачам.

     Более полное и рациональное использование  трудовых ресурсов способствует улучшению всех технико-экономических показателей предприятия: росту производительности труда, повышению фондоотдачи, увеличению выпуска продукции, снижению ее себестоимости, экономии капитальных вложений.

      В рыночных отношениях между процессами производства продукции и  использования трудовых ресурсов, рабочей силы, персонала предприятия существует такое же равновесие, как между спросом и предложением, затратами и результатами, доходами предприятия и уровнем жизни работников. Всякая деятельность персонала предприятия в полной мере должна соответствовать существующему механизму рыночных трудовых отношений в современном производстве и обеспечивать высокий рост производительности труда.

      В течение анализируемого года предприятие  работало с недостачей персонала  около 2-3%. Это явилось результатом непродуманной кадровой политики предприятия, а зачастую было вызвано искусственно самим персоналом, так как возможность выполнить больший объем работ позволяла и больше зарабатывать. Важно также отметить, что руководство, проанализировав состояние и динамику изменения трудовых ресурсов за 2008 год, провело в жизнь ряд изменений, коснувшихся, в первую очередь, совершенствования условий и системы оплаты труда. Как результат - снижение числа уволившихся.

      Следует отметить наметившуюся положительную тенденцию уменьшения числа фактически отработанных дней одним рабочим за рассматриваемый период на 2 дня. Вызвано это может быть увеличением средней продолжительности рабочего дня с 6,7 ч в 2008 году до 6,9 ч в 2009 году.

      Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

      Наиболее  обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка  продукции одним работником. Отметим  рост среднегодовой выработки на одного работающего, которая в 2008 году составила 48,8 млн. руб. на человека, а в 2009 году выросла достаточно серьезно, составив 60,5 млн. руб. на человека.

      Большое значение для оценки эффективности  использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала. Отрицательный результат влияния отдельных факторов можно расценивать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на данном предприятии.

     Основные  направления поиска резервов роста производительности состоят в:

     а) увеличении выпуска продукции за счет более полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;