Пример: отношения между продавцом и  покупателем.    

      Для эффективности убеждения: - руководитель должен заслуживать доверия; - его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя, не должна быть слишком сложной или слишком упрощенной; - цепь, которую ставит руководитель, не должна Противоречить системе ценностей слушателей; - хорошо, если бы черты характера и поведение руководителя нравились подчиненным.    

      Слабая  сторона такого влияния - медленное  воздействие и неопределенность.     

      Кроме того, в отличие от других форм, влияние  путем убеждения имеет одноразовый  характер.    

      Как эффективно использовать влияние путем  убеждения?

      1. Точно определить потребности  слушателей и аппелировать к  их потребностям.

      2. Начинать разговор с той мысли,  которая обязательно придется  по душе слушателю. 

      3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

      4. Просите немного больше, чем Вам  на самом деле нужно или  хочется (но не надо просить  слишком много, это может обернуться  против Вас).

      5.Говорите, сообразуясь с интересами» слушателей, а не со своими собственными. 6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними, оказывают большее влияние на аудиторию⁴.    

      Влияние через участие - привлечение трудящихся к управлению Участие в принятии решений - апеллирует к потребностям более высокого уровня (власть, компетентность, самовыражение, успех). То есть этот подход можно использовать только тогда, когда эти потребности являются активными мотивирующими факторами.    

      Страх. Вознаграждение, компетенция, пример и  традиция, убеждение и участие  в управлении являются инструментами, которые руководитель используют для влияния на людей, апеллируя к их потребностям.     

      Эффективное использование влияния:

      1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной. 

      2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности.

      3. Человек, на которого влияют, должен  считать достаточно высокой вероятность  того, что исполнение приведет  к удовлетворению или неудовлетворению  потребности

      4. Человек, на которого влияют. Должен  верить, что его усилия весьма  вероятно оправдают ожидания  руководителя¹².

      Следовательно, власть и влияние, дополняя друг друга  способствуют более полному пониманию  процесса управления, его структуры  и динамики.    

 

3. Разработка ситуационных  аспектов применения  отдельных форм  власти и влияния  в торговой организации

      3.1 Управление персоналом: ситуационный подход

 

      Особенностью  властных отношений в торговых организация  является то, что управление на уровне руководства и непосредственного руководителя происходит напрямую в большинстве случаев, опосредованное отношение присутствует в крайне редких случаях.

      В условиях неопределённости рыночной ситуации, политики сбыта может носить исключительно  ситуационный характер, основанный на профессиональной смекалка менеджера торговой организации.

      Руководство торговой организацией – системный  процесс, включающий в себя целую  совокупность звеньев – процесс  руководства закупками, управление персоналом, управление сбытовой стратегией, уровнем торговых наценок и надбавок и т.д. Таким образом, руководитель торговой организации должен обладать  не только навыками умелого управленца, но и эффективного работника организации.

      Управлять - значит «давать ездить» другим, двигать что-либо от одной точки к другой. Причем, в качестве «кого-либо» может выступать и отара овец, которую перегоняют с одного пастбища на другое⁹.    

      Есть  руководители, управляющие людьми методами, пригодными для отары овец: гонит  людей перед собой, понуждает  их уговорами и окриками и пользуется услугами преданных и специально натасканных «погонял».    

      Эффективность такого стиля управления на первый взгляд весьма велика - цель достигается  быстро. Такой метод до сих пор  любим нашими руководителями. Но он постоянно вызывает сопротивление сотрудников, не мирящихся со своим безгласным положением и желающих реализовать свой творческий потенциал. Другой образ:    

      «локомотив - менеджер» ведет вагон р пункта А к пункту В. В вагоне сидят  сотрудники.«и едут благодаря локомотиву».     

      Этот  метод успешен и надежен, гарантирует  продвижение вперед при наличии  исправного локомотива.    

      Если  же локомотив сдает, то состав скатывается  вниз.    

      Закон Мэрфи: «Если какое - то дело предоставляется  самому себе, то можно с уверенностью сказать, что оно развалится».    

      «Локомотив» - привлекательный образ. Он источник движения, мотор. Он определяет направление  движения и задает темп. НО:    

      - Кто и что движет, если локомотива нет?    

      - Кто знает направление движения?    

      - Кто знает маршрут?    

      Разве не может исчерпать свои сипы «локомотив», работающий без отдыха?    

      И наконец, разве задача хорошего управляющего состоит в том, чтобы тянуть и  подталкивать других туда, куда они  сами, стало быть, идти не хотят.    

      Хороший управляющий выбирает другой путь.    

      Первый  шаг - узнать мотивы поведения своих  сотрудников, изучить мотивационную  структуру человеческого поведения.     

      Второй  шаг - превратить коллектив сотрудников  в «самодвижущийся вагон», который  не надо тянуть или подталкивать.

      1. Сотрудники сами приложат все силы для достижения цели, которая представляется им» позитивной многообещающей. Для этого необходимо, чтобы все сотрудники знали цель, она должна быть для всех и выработана совместно.

      2. Положительные результаты, успех  - это сильнейшие мотиваторы. Там, где коллектив самостоятельно преодолевает путь к цели, включается мощный стимулятор наращивания производственных результатов.     

      Что же лучше - авторитарное руководство  или коллективное управление?    

      Следует учесть, что без авторитета никто не может управлять - ни через приказы, ни путем коллективного обсуждения.    

      Как же все-таки надо управлять?    

      - В зависимости от заданных условий.    

      Выделяются  три фактора: - ситуация, задача, группа; - в некоторых случаях доминирует ситуация «если пожар начался, то .....» - решения принимаются быстро, согласовано, без единого голоса против; - в других - задача. Например, в решении проблемы могут разобраться только высококвалифицированные эксперты.    

      Способ  управления зависит от состава управляемой группы. К тому же маленькой группой следует управлять иначе, чем большим коллективом.     

      Как управлять ситуацией?    

      Всегда  нужно начинать с анализа ситуации, а затем уже выбирать - как управлять  в данной ситуации. Простое и практичное правило - делегированное представительство. Оно исходит из позиции руководителя по отношению к коллективу:    

      Делегирование - представительство    

      - Когда речь идет о выполнении задания, за которым стоит весь коллектив, достигается реально высокая степень демократии. Группа, принимающая решение единогласно, имеет преимущество перед группой, принимающей решение большинством голосов.    

      Конечно, для того, чтобы единогласно принять  решение требуется больше времени.     

      Поэтому, такой метод следует применять  при решении вопросов долго- и среднесрочной политики фирмы.    

      В рутинных повседневных вопросах демократия ничего не дает.    

      Большинство сотрудников в этих случаях отдают предпочтение тому руководителю, кто  «знает, куда идет», и быстро, без  суеты дает четкие указания.    

      Решения, имеющие большой масштаб и  значение, нуждаются в энтузиазме и вовлеченности работников.    

      Это возможно, если решения принимаются  при широком участии тех, кому предстоит их выполнять. Временные  затраты высоки⁵.    

      Решения меньшей значимости можно принимать при более широком использовании директивных методов.    

      Времени требуется меньше, вовлеченность  не достигается.    

      Правила делегирования.

      1. Делегирование - всегда постановка  цели перед кем-то и одновременно  предоставление ему средств для ее достижения.    

      Это операциональные (конкретные) цели с  конкретными сроками.

      2. Необходима четкая формулировка  задач. Лучше осуществлять делегирование  - письменно. 

      3. Работа с кадрами. Даже слабо  подготовленные сотрудники могут  выполнять сначала мелкие дела, затем все более важные. С персоналом надо работать.

      4. Делегирование - не вредит авторитету.

      5. «Лучше я сам» - это не выход. 

      6. Делегирование требует и управленческой  ответственности: - выбор сотрудников; - их инструктаж; - стимулирование работы; - наблюдение и предупреждение ошибок, особенно на начальной стадии; - помощь в случае необходимости; - контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата;- получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса (опыт).

      7. Делегировать не контролируя  - нельзя.    

      Контроль  вытекает из управленческой ответственности, должен уберечь сотрудников и  предприятие от потерь.

      8. Остерегайтесь «обезьян» (обратное  делегирование)¹⁰.

      3.2 Ситуационные модели власти и влияния

 

 3.2.1  Модель Фидлера

 

      Фидлер  сосредоточил внимание на ситуации и  выявил три фактора, влияющие на поведение  руководителя: 

      1. Отношения между руководителем  и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

      2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

      3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

      Наиболее  предпочитаемый стиль

      Фидлер  считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.