Отношения между руководителем и членами  коллектива могут быть хорошими и  плохими, задача может быть структурирована  и не структурирована, а должностные  полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания  этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных ситуаций лидерства, в каждой из которых наиболее эффективен один из двух основных стилей. К двум основным стилям Фидлер относит стиль, ориентированный на задачу и стиль, ориентированный на человеческие отношения. 

      Стиль, ориентированный на задач, наиболее эффективен в наиболее благоприятных и наименее благоприятных для руководитлея ситуациях.  В наиболее благоприятной ситуации  задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных³.

      Таким образом, для успешности производства такой стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

      Наименее  благоприятная для руководителя ситуация складывается тогда, когда  должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. В такой ситуации власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется стиль ориентированный на задачу, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

      Стиль, ориентированный на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или она рискуют вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля⁵.

      Такая сосредоточенность на задаче снижает  влияние руководителя. Стиль, ориентированный  на человеческие отношения, скорее всего расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, в к тому же минимизирует риск потери контроля¹².  

          3.2.2 Модель путь-цель Митчела и Хауса

 

      Термин  «путь — цель» относится к  таким понятиям теории ожидания, как усилие — производительность, производительность — результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. . По существу, подход «путь — цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. 

      Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

      1. Разъяснение того, что ожидается  от подчиненного.

      2. Оказание поддержки, наставничество  и устранение сковывающих помех. 

      3. Направление усилий подчиненных  на достижение цели.

      4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

      5. Удовлетворение потребностей подчиненных,  когда цель достигнута.

      Четыре  стиля лидерства

      1.Стиль  поддержки 

      Стиль поддержки мы обычно встречаем у  дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и простоту обращения. 

      2. Инструментальный стиль 

      Инструментальный  стиль проявляется в том, что  подчиненным сообщают, что от них  хотят, дают им конкретные указания, что  и как нужно делать, тем самым  делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур.

      3. Стиль, поощряющий участие

      Стиль, поощряющий участие (партисипативный) характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений.

      4. Стиль, ориентированный на достижение 

      Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной производительности и эффективности. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно⁹.  

      Стиль руководства, наиболее соответствующий  ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: 

      1. Личные качества подчиненных

      Когда у подчиненных наблюдается большая  потребность в самоуважении и  принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или  человеческие отношения) будет самым  подходящим. Однако, если у подчиненных  существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

      Другой  личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля  руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Люди, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль лидерства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

      Большая часть исследований сосредоточена  на инструментальном стиле и стиле  поддержки. Стиль руководства, ориентированный  на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

      2. Характер задачи

      В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий  и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль¹⁰.

      Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

 

заключение

 

      Властные  отношения и отношения влияния наиболее устойчивая категория науки управления, нашедшая свое развитие как в трудах классиков теории управления, так и в разработках современных российских и западных учёных.

      Выделим основные формы власти, выделяемые  в науке упарвления.

      1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

      Слабые  стороны метода влияния через страх. Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда.  

      2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Власть, основанная на вознаграждении  — один из самых старых и часто самых эффективных способов оказывать влияние на других людей.

      Недостатки  положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение.

      3. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии.

      4. Законной власти соответствует  влияние через традицию. Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности.

      Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Кроме того, устойчивая приверженность традиционной власти может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не об Ограничения харизматического влияния. Далеко не все руководители обладают данными харизматических лидеров. Кроме того, для эффективной работы организации одного только этого вида влияния не достаточно.  

      5. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

      Власти  эксперта соответствует влияние  через разумную веру. В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем.  Власть держиться на обращении к активным потребностям исполнителя.    

      Все формы влияния побуждают людей  исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или заставляют исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от их поведения.

      Особенностью  властных отношений в торговых организация является то, что управление на уровне руководства и непосредственного руководителя происходит напрямую в большинстве случаев, опосредованное отношение присутствует в крайне редких случаях.