Анализ и выбор стратегии развития компании ОАО «Аэрофлот»

• низкий уровень качества обслуживания
• старый авиапарк
• задержка рейсов из-за долгого обслуживания в аэропортах страны и т.д

Сегодня эти  проблемы активно искореняются благодаря  программе реструктуризации компании и программе финансового оздоровления.

1.2 Анализ основных  показателей  деятельности ОАО «Аэрофлот».

 

Говоря о  финансовых  показателях  компании стоит не забывать о важной составляющей, что компания владеет так называемыми «правами на беспосадочные полеты» на территории России и прибыль которую компания получает равна 300 млн $ , что существенно сказывается в итоге на чистой прибыли. Именно поэтому показатель  чистой прибыли, как эффективности работы компании на протяжении отчетного периода, будет лишь косвенным. Благодаря реструктуризации компании начавшейся в 2008 году, сегодня эта прибыль от прав или иначе говоря «роялти» вынесены отдельной строкой в бухгалтерском балансе компании и дают возможность более объективной оценки состояния.

В таблице 1 представлены основные финансовые показатели за последние 10 лет.

Как видно в  таблице 1, динамика роста дохода к 2010 году очевидна, при том что, наконец стали работать инвестиции сделанные в 2007-2008 гг. так как программа финансового оздоровления сегодня эффективно развивает компанию на рынке.

Ниже рассчитаем наиболее важные финансовые показатели, чтобы определить стратегическое развитие компании и оценить имеющиеся ресурсы и обеспеченность.

Говоря о  коэффициенте текущей ликвидности, то сравним два предыдущих года работы компании. Для этого необходимо оборотные  активы компании разделить на краткосрочные  пассивы и отсюда  получаем :

2008 год = 1,96

2009 год= 1,89³

Значение коэффициента текущей ликвидности на конец 2009 года составило 1,89 (при рекомендуемых  значениях 1-2), что характеризует  стабильность финансового положения компании и ее устойчивость к краткосрочным колебаниям на рынке.

Для определения финансовой устойчивости и в обеспеченности собственным капиталом рассчитаем коэффициент обеспеченности собственными средствами. Для этого необходимо собственные оборотные средства разделить на оборотные активы. Отсюда получаем:

2008 год=0,54

2009 год=0,51⁴

Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами на конец 2009 года составило 0,51 с незначительным снижением на 0,03 пункта к уровню 2008 года. Динамика данного показателя за 2008– 2009 годы также свидетельствует о платежеспособности и финансовой устойчивости Компании, ее независимости от внешних займов, так как его значение выше установленного нормативного (0,1).

И наконец рассчитаем коэффициент рентабельности основной деятельности. Для этого необходимо прибыль от продаж поделить на выручку  и умножить на 100 % , отсюда :

2008 год =6,9%

2009 год =6,6 %

Рентабельность  продаж от основной деятельности в 2009 году, отражающая эффективность основного  производства и позволяющая планировать  получение прибыли от основной деятельности за вычетом прочих доходов, снизилась незначительно (-0,3%) и составила на конец периода – 6,6%. Прежде всего это связанно  с глобальными кризисными явлениями 2008 года.

Делая вывод  о произведенных расчетах стоит  отметить, что компания является стабильным заемщиком финансовых  средств при этом имея активно работающий собственный капитал. Развитие новых сетей сбыта своей продукции плюс строительство нового терминала аэропорта и вдобавок замена имеющегося авиапарка, поставила перед компанией серьезные задачи по капитальным вложениям. В целом по этим направлениям затраты составили 625,7 млн руб.⁵ безусловно такие затраты не прошли даром ибо это инвестиции в будущее компании и ее благополучное существование на протяжении долгого времени.

Важно понимать, что финансовая стабильность играет первоочередную роль в формировании стратегии развития.  Аэрофлот к данному вопросу подошел с весьма сомнительными показателями 2006-2008 гг. Имея постоянный убыток вместо чистой прибыли( за вычетом роялти), перенасыщение персоналом (особенно управленческих кадров) и снижения имиджа перед покупателем, стала активно развиваться стадия скрытого кризиса, которая вовремя была выявлена и впоследствии благодаря грамотным действиям топ менеджеров компании была подавлена сформировав тем самым новый цикл роста и развития компании.

Глава 2. Стратегическое развитие компании ОАО «Аэрофлот».

2.1 SWOT анализ как фактор определения слабых и сильных сторон компании Аэрофлот.

Рассмотрим  матрицы первичного SWOT-анализа для  компании «Аэрофлот».Факторы влияющие на компанию очень важны еще и потому, что тесно сопряжены с пониманием руководством компании философии стратегического планирования ее развития, поскольку наличие такой философии серьезно повышает ценность результатов SWOT-анализа.

Матрица первичного SWOT-анализа для компании «Аэрофлот»:

Сильные стороны Географическое положение Разветвленная инфраструктура Наличие двух дочерних предприятий Огромная доля рынка Владение роялти на территории РФ Государственная поддержка Осуществление беспосадочных перелетов по международной лицензии Sky Team	Слабые  стороны Отсутствие единой информационной системы Старый авиапарк Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк Неэффективная эксплуатация некоторых линий Неэффективное использование дочерней аэрофлот норд Убыток ежегодный до 2009 года
Возможности Регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики Увеличение потребности в авиаперевозках в мире Развитие сети филиалов по всему миру Оснащение последними классами самолетов разной магистральности	Угрозы Низкая покупательная способность населения России Рост цен на традиционных курортах Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков Политические риски Финансовые потери в свете форс мажорных и другого рода опасностей Разросшаяся структура компании

 Сегодня  компания Аэрофлот активно осваивает  новые рынки и удерживает свои  имеющиеся позиции. Поэтому нам необходимо одновременно решать все основные стоящие перед компанией задачи: пересмотр рынка (например, компания Delta ушла из Москвы, из Франкфурта и переместила свою базу в Цюрих); переориентацию на рынок России и СНГ и освоение этого рынка; обновление самолетомоторного парка и вытекающие отсюда социальные проблемы. Дело в том, что в новом поколении самолетной техники такие специальности, как бортинженер, штурман и бортрадист, не нужны. Естественно, встает вопрос о трудоустройстве этих специалистов. Именно поэтому компания сегодня страдает от переизбытка персонала и по предварительным данным программы финансового оздоровления необходимо отказаться от 5600 человек служащего персонала. Представители пилотажных групп нуждаются в перепрофилировании на новые модели авиа судов.

Что касается авиапарка, то он не всегда соответствует требованиям по экономичности и экологии. Учитывая «возможности» отечественного самолетостроения, ориентация на Российский рынок бесперспективна отсюда вытекает ситуация при которой компания заключила контракты на поставку самолетов Airbus и Boing разной магистральности.

 

Зачастую Аэрофлот упрекают в непатриотезиме.  Связанно это с тем что развитие региональных  авиалиний началось не так давно  лишь с 2000 годов и поэтому ориентация на международные рейсы была приоритетней из-за своей прибыльности. Эта проблема тоже решаемая: ведь в конечном счете эксплуатация даже не линии, а сегменты рынка. И реструктурировать линии нужно так, чтобы сегмент был оптимальным, то есть рассмотреть, какую технику здесь лучше эксплуатировать, как размещать эстафету экипажей, вести работу с агентами, организовать продажу и, наконец, как часто нужно летать в различные точки этого сегмента. Для борьбы с этой проблемой были организованны два дочерних предприятия Нордавиа и Донавиа, которые сегодня практически контролируют рынок региональных  авиаперевозок, что дает конкурентное преимущество Аэрофлоту по стране в целом.

Также остро  встает проблема информатизации так  как внедряемая система обработки  данных  лишь пока переживает стадию адаптации отсюда и возникает ситуация при которой единая информационная структура компании работает неграмотно, а лишь автономно функционируют несколько локальных сетей. Поэтому обработка информации осуществляется в несколько этапов. Происходит ввод данных, эти данные обрабатываются, получается результат, и он в лучшем случае снимается в виде распечатки, потом как-то суммируется и отдается операторам на более высокий уровень. В результате нескольких ступенек вполне возможны ошибки ввода. Но уже проведена ревизия всех средств автоматизации и вычислительной техники, создана оптоволоконная сеть. Осталось закупить новое программное обеспечение и вычислительную технику.

Самая сильная  позиция компании – это чрезвычайно  выгодное географическое положение: через  Россию проходят пути, которые связывают  Европу с Дальним и Ближним Востоком, Юго-Восточной Азией. Поэтому Москва естественным образом стала узловым транспортным центром, куда стекаются потоки пассажиров из Европы (из подобной «естественности» можно извлечь экономическую выгоду только на основе правильной бизнес-модели, что демонстрируют успехи международного аэропорта Vantaa в Хельсинки и компании FinnAir ).Реализуется план, по которому планируется сделать несколько узловых концентраторов по России, чтобы там собирать пассажиров и дальше уже организовывать их перевозку. Пока речь идет о Екатеринбурге и Владивостоке, но нет намерения ограничиваться только этими городами.

Что касается конкуренции  с западными авиакомпаниями, то компания вполне способна предоставить услуги, ничем не уступающие иностранным перевозчикам по качеству так как сегодня применяются международные стандарты качества авиаперевозок что дает возможность составить реальную конкуренцию международным авиакомпаниям проникающим на российский рынок.

Но, к сожалению, существуют условия, на которые «Аэрофлот  повлиять не может. Например, рост стоимости отдыха на традиционных курортах, прежде всего в Сочи, Болгарии, на Кипре, в меньшей степени в Анталии. Но и, конечно, главная угроза на рынке – известные трудности экономического положения в стране. Благополучие «Аэрофлота» неразрывно связано с благополучием России и в равной степени с развитием отечественной авиационной промышленности.

Следует отметить, что в силу описанных выше причин «Аэрофлотом» был выбран путь последовательно-параллельного решения стратегических задач как более адекватный ситуации по сравнению с альтернативным последовательным осуществлением намеченных целей. Кроме того, на основе SWOT-анализа можно понять и выбор стратегии развития «Аэрофлота», главным ориентиром для которого стало стремление к равноправному вхождению в один из ведущих мировых альянсов авиалиний (возглавляемый AirFrance и Delta). Пока реализация этой стратегической установки сдерживается как традиционными операционно-техническими проблемами качества парка самолетов, уровня информационных технологий, общего сервиса и т.д., так и связанными с ними серьезными негативными ассоциациями в мире с брэндом «Аэрофлота». Иными словами недавно проведенный ребрэндинг должен дать новый виток развития компании на международной арене и поменять мнения о том, что в столь динамично развивающейся компании до сих пор используют советские стандарты качества.

2.2. Выбор стратегии развития ОАО «Аэрофлот».

Для разработки и принятия стратегии развития ОАО  «Аэрофлот» составим модель Mc Kinsey. Для построения данной модели определим привлекательность рынка и стратегическое положение компании «Аэрофлот». Используем метод экспертной оценки, то есть 6 независимых экспертов определят эти два показателя по некоторым факторам. Результаты показаны в следующих таблицах:

Привлекательность рынка

факторы	плохо			средне			хорошо
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Рост рынка					+
Емкость рынка				+
Капиталоемкость рынка									+
Технологический уровень					+
Покупательская  способность					+
Структура, численность  и поведение конкурентов									+
Рентабельность  отрасли				+
Материально-техническое  обеспечение					+
Цена на сырье  и компоненты							+
Изменение конъюнктуры							+
Законодательство					+
итого	0			33			32

 

Привлекательность рынка (средний балл):

1. низкий    0
2. средний  33
3. высокий 32

То есть привлекательность  рынка средняя.

Стратегическое положение  компании «Аэрофлот»

 

факторы	плохо			средне			хорошо
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Рыночная доля			+
Финансовый  потенциал			+
Имидж компании					+
Связи с потребителями						+
Уровень издержек					+
Уровень НИОКР			+
Квалификация  персонала						+
Качество продукции				+
Уровень технологии			+
Уровень технологических  процессов производства			+
итого	15			26			0