Анализ и выбор стратегии развития компании ОАО «Аэрофлот»

 

Стратегическое  положение компании:

1. низкий    15
2. средний  26
3. высокий  0

То есть стратегическое положение фирмы тоже среднее.

Теперь построим саму матрицу. По горизонтали будет  указано стратегическое положение  компании «Аэрофлот», а по вертикали  – привлекательность рынка.

Высокое	Инвестировать /расти		Господствовать /защищать
Среднее		Зарабатывать /защищать
Низкое	Зарабатывать /защищать		Снять урожай
	Хорошее	Среднее	Плохое

 

 

    В  итоге на пересечении получаем  стратегию: «зарабатывать/защищать».

На основе полученных данных  можно сформулировать генеральные  цели и стратегию компании по трем важны направлениям.

Генеральные цели ОАО «Аэрофлот».:

• обеспечить увеличение доли ОАО «Аэрофлот» в суммарных регулярных пассажирских перевозках авиакомпаний России по количеству перевезенных пассажиров до 30-35% при обеспечении рентабельности деятельности;
• увеличить количество перевозимых группой Аэрофлот пассажиров ежегодно до 26 млн к 2015 году;
• стать клиентоориентированной компанией – лидером среди российских авиаперевозчиков по уровню лояльности пассажиров (компания, которую выбирают пассажиры).

Главная стратегическая цель – построение компании международного класса, основываясь на лучших традициях  гражданской авиации России.

Для реализации своих стратегических целей компания определяет следующие приоритеты на рынке авиаперевозок:

• стратегия роста (расширения присутствия на рынке), реализуемая посредством органического, маркетингового роста и приобретения авиакомпаний;
• рыночная стратегия – лучшее соотношение ценности и цены для выбранных сегментов потребителей (баланс отраслевого паритета по издержкам и дифференциации качества);
• стратегия конкурентных преимуществ – использование сетевой модели перевозок с формированием авиа узла в аэропорте Шереметьево, региональных авиа узлов в России и на других целевых рынках с широкой сетью международных перевозок. Получать прибыль от лучшего знания желаний целевых потребителей.

 

    Для получения положительного эффекта от реализации данных стратегий необходимо выделить ключевые факторы успеха ОАО «Аэрофлот»:

• больше усилий по удержанию существующих пассажиров;
• конкурентная борьба за увеличение высокодоходных пассажиров;
• самый высокий уровень безопасности полетов в России;
• полноценный авиа узел в Шереметьево – эффективные стыковки и пропускная способность;
• лидирующее положение по доле регулярного рынка гражданской авиации России;
• экономически эффективный и адекватный сети парк воздушных судов;
• дополнительная потребительская ценность за счет продукта и бренда.

Также выделим основные направления развития по заданным параметрам, а именно:

• Позиции на рынке;
• Сеть маршрутов;
• Парк воздушных  судов
• Аэропорт;
• Безопасность;
• Предоставляемые продукты;
• Грузовые перевозки;
• Эффективность деятельности;
• Развитие персонала.

Позиции на рынке

Аэрофлот намерен укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России, прежде всего, за счет расширения присутствия на внутреннем рынке и рынке перевозок между Россией и странами СНГ. Это предполагает как увеличение частот на имеющихся маршрутах, так и выход на новые направления.

На рынке  международных пассажирских перевозок  развитие компании связано с расширением  сотрудничества с партнерами альянса SkyTeam, привлечением транзитных потоков  пассажиров, следующих из российских регионов за рубеж, а также из Азии в Европу или Америку и обратно, увеличением доли Аэрофлота в перевозке пассажиров высоких классов.

Сеть  маршрутов

Аэрофлот строит свою сеть маршрутов с ориентацией  на бизнес-пассажиров. Это предполагает прямые маршруты, высокую частоту рейсов (не менее 5-7 раз в неделю на маршрут), удобное для бизнесменов расписание.

Основные принципы развития сети маршрутов - концентрация на наиболее доходных сегментах рынка, повышение стыкуемости сети, расширение сотрудничества с российскими и  иностранными авиакомпаниями (код-шеринг, интерлайн) для увеличения количества направлений и частот, предлагаемых пассажирам.

Парк  воздушных судов

Аэрофлот располагает  самолетным парком, который является одним из самых современных, молодых  и быстрорастущих в Европе. Он насчитывает 118 авиалайнеров, большую часть которых составляют самолеты семейства А320, А330 и В767.

Аэрофлот подписал крупные контракты на приобретение 22 дальнемагистральных самолетов Airbus A350 и 22 лайнеров Boeing B787 Dreamliner с началом  поставок с 2016 года. С конца 2008 года Аэрофлот принимает в состав своего флота новые дальнемагистральные лайнеры Airbus A330, которые уже значительно расширили возможности компании на дальних маршрутах, а также позволили ввести качественно новый уровень сервиса.

Аэрофлот ожидает  поступления в свой парк российских региональных самолётов нового поколения Sukhoi SuperJet-100 (имеется твердый заказ  на 30 самолетов SSJ-100).

Аэропорт

В 2009 году завершилось строительство терминала «Шереметьево-3», который будет обслуживать все внутренние и международные рейсы Аэрофлота, а также рейсы авиакомпаний альянса SkyTeam. Терминал будет способен принимать до 12 млн пассажиров в год, фактически удвоив потенциал пропускной способности «Шереметьево».

Терминал «Шереметьево-3» призван стать первым в России полноценным международным авиа узлом, опирающимся на базовую авиакомпанию и глобальный альянс: 143 стойки регистрации, в т. ч. 24 стойки саморегистрации (CUSS); 30 стоек регистрации трансферных пассажиров и негабаритного багажа. С целью повышения безопасности в новом Терминале будет применяться система распознавания багажа с использованием радиочастотных бирок (Radio Frequency Identification), которая кроме того, позволит сократить в среднем на 90% время обработки багажа.

К услугам пассажиров 6 залов повышенной комфортности, 5 детских  комнат, 25 магазинов, 18 предприятий  питания. Аэрофлот и SkyTeam будут располагать  тремя собственными бизнес-залами в  залах международных и внутренних вылетов с зонами для комфортного  отдыха.

Безопасность

Базовыми элементами продукта авиакомпании являются безопасность и надежность. Аэрофлот соответствует  высшим международным стандартам обеспечения  безопасности. По итогам аудита операционной безопасности Международной ассоциации воздушного транспорта (IOSA – IATA Operational Safety Audit) первым из российских перевозчиков вошёл в реестр операторов IOSA. Является обладателем единого сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Аэрофлот намерен  предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по пунктуальности, регулярности выполнения рейсов и сохранности багажа.

Продукт

В ближайшие 2-3 года Аэрофлот намерен коренным образом  повысить качество обслуживания пассажиров. Планирует перейти на двухклассную компоновку воздушных судов с  улучшенным бизнес классом. Новая концепция  сервиса, опробованная на ряде пилотных направлений, будет распространена на все рейсы. Предполагается провести специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, внести значительные изменения в меню, расширить ассортимент развлекательных программ на борту.

Стратегическую важность имеет развитие брэнда компании. Программа ребрэндинга призвана визуально укрепить положительные перемены, происходящие в компании, придать внешнему облику Аэрофлота более современные и привлекательные черты. Новый имидж компании базируется на ключевых ценностях, таких как внимание к людям, надежность и российский характер Аэрофлота.

Компания планирует  развивать программу поощрения  постоянных клиентов «Аэрофлот-Бонус», интегрируя ее с аналогичными программами  других авиаперевозчиков, а также  компаний, работающих в банковском, гостиничном и туристическом бизнесах.

Грузовые  перевозки

Стратегия развития грузового бизнеса предусматривает  расширение регулярных перевозок на грузовых самолетах между Азией  и Европой. Активизацию деятельности на российском рынке с ориентацией на перевозку импортных и экспортных грузов на пассажирских воздушных судах. Развитие комплексных услуг по доставке грузов «от двери до двери» за счет расширения партнерства с экспедиторами, а также увеличивать перевозки экспресс-грузов.

Аэрофлот полностью  отказался от использования устаревших самолетов Ил-76. Для увеличения объемов  перевозок компания постепенно заменит  самолеты ДС-10 на самолеты большей вместимости  с последующим расширением парка  грузовых воздушных судов до 6 единиц.

Эффективность

Стратегическая  цель Аэрофлота в области экономической эффективности – увеличение доходной ставки пассажирских перевозок и доведение ее до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков за счет оптимизации сети маршрутов, привлечения высокодоходных пассажиров и повышения качества продукта.

Аэрофлот также  намерен увеличивать доходы от прочих видов деятельности, расширяя спектр услуг другим авиакомпаниям, в частности, по обучению авиационного персонала, техническому и наземному обслуживанию воздушных судов.

Аэрофлот намерен  обеспечить прибыльность путем активного  сокращения непроизводительных издержек, в результате практического отсутствия задолженности, а также благодаря  тому, что к настоящему времени  уже завершил ряд крупных проектов, имеющих большое значение для развития компании.

Развитие  персонала

Персонал –  ключевой актив компании. Главные  задачи Аэрофлота в области управления персоналом - привлечение в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития, конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты всего персонала. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.⁶

Заключение

Подводя итог, следует отметить, что на сегодняшний день компания Аэрофлот является лидером в отрасли гражданской авиации РФ и располагает всеми ресурсами для такого же успешного продолжения своей деятельности.

Благодаря активной позиции в области менеджмента  компания уже сегодня полноценно базируется в собственном терминале  аэропорта Шереметьево, тем самым имея полную базу необходимых средств для автономного существования и независимости от конкурентов.

Благодаря слаженным  действиям во время проведения программы  финансового оздоровления, уже сегодня  Аэрофлот получает балансовую прибыль без участия в этом роялти.  При этом активное развитие авиапарка и обучение персонала,  гарантируют  стабильность и комфорт полетов не только на территории нашей страны, но и на международных  направлениях.

Развитие персонала  помогло компании избавиться от лишнего количества не приносящих ценности должностей и позволить сделать свои структуру более гибкой и адаптивной к меняющимся рыночным условиям.  Помимо этого программное развитие пилотов нового поколения уже сегодня дает свое преимущество работы на авиа судах мировых  стандартов что повышает безопасность и гарантирует стабильность полетов.

Говоря о  корпоративной и конкурентной стратегии  следует отметить, что в условиях стратегии концентрированного роста  позволит компании улучшать свои показатели за счет внедрения новых стандартов качества, оценки персонала и обновления авиапарка судами с наименьшим коэффициентом амортизации.

Принятая конкурентная стратегия лидерства по издержкам  гарантирует компании сохранность  прибыли благодаря инновационным  подходам к модернизации бизнес процессов и сохранения ценности каждого действия в структуре в целом при этом развитая сеть поставщиков по долгосрочным контрактам гарантирует стабильность в условиях непредсказуемого рынка гражданской авиации.  Как известно именно эта отрасль является одной из высокорискованных  и именно поэтому здесь следует уделять активное внимание борьбе и противостоянию воздействия на компанию.  Компания Аэрофлот  грамотно выстраивает свою политику по страхованию себя от различных рисков и ведет правильную «борьбу» по их предотвращению.  Благодаря компетентному менеджменту это и позволило компании удержаться наплаву в самый разгар мирового финансового кризиса.