Анализ эффективности управлния АО "ФеррумПроф"

 Это особенно важно  для специалистов и технических  исполнителей. Во многих случаях целесообразно указывать количество работников, занимающих одинаковую должность, в конкретном подразделении, т.к. при типовых единообразий их основных обязанностей разделение труда между работниками одинаковых должностей может породить специфические обязанности. В этом же разделе указывается кому непосредственно подчиняется работник занимающий данную должность, и кем он руководит. Это дает возможность определить нормы управляемости. Наряду с этими сведениями в общей части в общих чертах должен быть указан порядок регламентирования работы по данной должности, т.е. следует указать, какого рода приказы, распоряжения и инструкции определяют работу работника, занимающего данную должность.

Определяющим разделом Положения  о должности является так называемая "Основная часть". В данном разделе  главными пунктами являются:

- должностные обязанности;

- права;

- ответственность;

- должностные характеристики;

- критерии оценки выполнения  служебных обязанностей и т.д. 

При описании обязанностей в должностной инструкции следует  учитывать, что в процессе управления можно выделить несколько однотипных функций, таких как, например, планирование (включая анализ), организация (как  деятельность, направленная на упорядочение выполнения различных работ), оперативное  руководство и контроль, координация  и связь. В связи с этим должностные  обязанности руководителей можно разбить на четыре раздела:

- должностные обязанности  по планированию;

- должностные обязанности,  связанные с организационной  работой;

- должностные обязанности,  связанные с оперативным руководством и контролем;

- должностные обязанности,  связанные с координацией и  связями. Для каждой конкретной  должности соотношение обязанностей, связанных с той или иной  функцией может существенно различаться  в зависимости от места данной  должности в практической структуре  организации. Чем более высокое место занимает должность в организационной структуре, тем более высокий удельный вес приходится на функции, связанные с планированием и организацией.

Для того, чтобы положение о должностях стало средством организационного регламентирования работы по соответствующей должности, оно должно определенным образом закрепить объем и характер организационных связей и отношений данной должности с другими. Можно говорить о трех типах связей и отношений, в которых находится каждая должность в организации. Это-отношения должностного лица с подчиненными, вышестоящими и равными по рангу должностями. Первые два типа отношений касаются вопросов соподчиненности, а третий тип- функционального характера отношений.

При описании прав руководителей  целесообразно указывать решения, которые они могут принимать  самостоятельно без доклада или  с последующим докладом вышестоящему руководству; решения, подлежащие предварительному согласованию в вышестоящей инстанции; решения во исполнение приказов и распоряжений вышестоящего руководства.

Не менее важное значение имеет раздел, в котором определяется ответственность. Ответственность предполагает, что определенный работник отвечает перед вышестоящими организациями в соответствии с занимаемой должностью за результаты и последствия деятельности как собственной, так и подчиненного ему подразделения.

 Когда речь идет  об ответственности по занимаемой должности следует иметь в виду, что четко определить ответственность можно лишь в том случае, если четко определены права всех работников подразделения.

Как известно, одним из средств  повышения эффективности управления на предприятии, является построение организационной  структуры управления таким образом, чтобы руководство осуществлялось на должном уровне и соответствовало современным требованиям. Анализ организационной структуры управления АО "ФеррумПроф" показал, что она нуждается в реорганизации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники службы и другие звенья аппарата управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений) между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение его намеченных целей. Многосторонность содержания структур управления предопределяют множественность принципов их формирования.

Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при ее построении надо учитывать условия, в которых  ей предстоит функционировать. Практически  это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Однако, принципиально не принимать все положительное разработанное в других организациях, тоже не приведет ни к чему хорошему.

Анализ оргструктуры управления АО "ФеррумПроф" показал, что в настоящее время на данном предприятии не сформирован и не функционирует отдел маркетинга. Функции по сбыту продукции и выполнению заказов, т.е. функции маркетинга, возложены на отдел организации производства и управления. В связи с этим мы предлагаем на данном предприятии создать отдел маркетинга, который находился в прямом линейном подчинении генерального директора АО.

Здесь мы также считаем  целесообразным предложить организационную структуру и отдела маркетинга. Следует отметить, что на примере предлагаемых двух вариантов организационной структуры, отдел маркетинга можно сформировать. Этот отдел как на нашем конкретном предприятии, так и на любом другом, где есть необходимость функционирования отдела маркетинга.

В соответствии с 1-м вариантом  создается структура отдела всеохватывающего типа с более четкими разграничениями  и определениями функций подотделов. В подотделах будет произведено  разделение труда в различных  видах деятельности по маркетингу и  за каждым из них закреплены обязанности.

На схеме № 4 показана структура такого отдела. Типичными  подотделами являются: сбыт, планирование сбыта; изучение рынка, "РК"; покупательный кредит. Среди этих подотделов подразделение по сбыту- единственное, напрямую связанное с организационной иерархией. Остальные осуществляют функции собственно аппарата отдела.

 

 

      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Схема № 4: Схема-структура отдела маркетинга всеохватывающего               типа.

 

 

 

 

Покупательский кредит

Изучение рынка

Планирование  сбыта

Сбыт

Другие  функции аппарата отдела

Подотделы

Реклама

 Отдел маркетинга

 

 

 

 

 

В соответствии со вторым вариантом  создается интегрированная структура отдела маркетинга, которая предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (схема № 5 ).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема № 5: Структура отдела маркетинга интегрированного типа.

 

 

 

Подотдел рекламы

Сектор изучения рынка

Подотдел рекламы

Сектор стратегии предприятия

 

Отдел маркетинга

 

 

 

 

 

 

При данном типе структуры  отдела маркетинга подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение.

Другие подотделы, по мере роста численности работников отдела и выполняемых ими функций могут вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной.

 В этом случае некоторые  из этих подотделов могут влиться  в другие подразделения предприятия,  например подотдел по изучению рынка- в сектор стратегического планирования предприятия, который будет находиться под непосредственным руководством генерального директора предприятия.

Подотдел планирования выпуска  изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными  службами, которые будут действовать независимо. И только подотдел по сбыту (с ограниченным вспомогательным штатом) останется в отделе маркетинга.

Раскроем функции некоторых  подразделений отдела маркетинга.

Подотдел  планирования сбыта. Его основная функция заключается в разработке планов по маркетингу и в координации разнообразной деятельности на рынке различных подразделений отдела. Планы по структуре рынка, ценам и качественным характеристикам товаров разрабатываются также этим подразделением.

Другой основной функцией этого подотдела является планирование номенклатуры изделий, которая заключается  в отборе и внедрении возможных  товаров. Данная функция должна осуществляться совместно с производственным и инженерным отделами. Анализ и сравнение качества и функциональных характеристик изделий предприятия и изделий конкурентов должны проводиться как подразделением по планированию сбыта, так и инженерно- техническими службами.

Подотдел  по изучению рынка. Его функция заключается в исследовании рынка на основе специально разработанных методик исследования рынка. Эти методики могут быть разработаны либо специалистами данного предприятия, либо предприятием, специализирующемся на изучении рынка. Наиболее простым методом является метод прогнозирования спроса, который проводится с помощью устного опроса или опросных листов. А для более сложных исследований (определение привычек к известному сорту или марке товара и эффективности рекламы), привлекаются независимые фирмы по изучению рынка, которые используют сложную методику с помощью ЭВМ.

Подотдел  рекламы. Предприятие должно определиться, в каких рекламных средствах (газеты, журналы, рассылка по почте, телевидение и т.д.) оно будет представлять свою продукцию. Затем, совместно с каким-либо рекламным агентством разработать планы по рекламе. Практика многих предприятий показывает, что работники предприятия предлагают лишь идею рекламы, а остальные задачи обычно решаются отделом.

Подотдел  сбыта. Он отвечает непосредственно за продажу и связанную с ней деятельностью. В этом подразделении функции маркетинга остаются более или менее теми же. Управление каналами распределения является его наиболее важной задачей.

Закрепить предлагаемую организационную  структуру можно при помощи системы  положений об отделах. Они занимают промежуточное место между документами, регламентирующими деятельность организации в целом, и документами определяющими права обязанности и ответственность отдельных работников. Разработка положений об отделах является частью общего процесса формирования структуры управления и связана с изучением и установлением информационных потоков и документооборота, а также с распределением полномочий и ответственности по подразделениям предприятия.

Положение об отделе имеет  важное значение для правильной организации работы и внутри отделю. Оно является документом, определяющих внутреннюю структуру отдела и разделение обязанностей между отдельными работниками данного отдела.

К числу основных путей  повышения эффективности управления на предприятии относится и улучшение качественного состава управленческих работников предприятия. Анализ кадрового состава АО "ФеррумПроф" показал, что в этом направлении здесь имеются резервы для повышения эффективности деятельности управленцев, а следовательно, и эффективности деятельности всего предприятия в целом. 40% работников аппарата управления не имеют профильного образования.

Мы не умоляем достоинств этих работников, которые свою деятельность строят в основном на интуиции, жизненном  опыте, примерах других предприятий. На наш взгляд, интуиция, подкрепленная  специальными знаниями, сделала бы их деятельность более эффективной.

                                                ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рыночной экономике предприятие само принимает решения; самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников; приобретает оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений; реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления и многие другие.