Анализ кадровой политики организации

     Рассмотрев  теоретические аспекты кадровой политики можно перейти к практическому  рассмотрению кадровой политики организации, на примере крупных российских компаний.

      2. Анализ проблем  связанных с кадровой  политикой организации 

     2.1 Как проводится  кадровая политика в крупной организации

     России (на примере компании ЮКОС) 

     Компания  создана  15 лет назад – в 1993 году.  Она объединила  крупнейшее  нефтедобывающее предприятие «Юганскнефтегаз»,  расположенное в Ханты-Мансийском  автономном  округе,  три нефтеперерабатывающих завода  в Самарской области и предприятия сбыта нефтепродуктов  в 8  регионах  России.  В 1995  году  в состав  ЮКОСа вошло объединение «Самаранефтегаз»,  новые сбытовые  предприятия,  ряд НИИ.  В конце 1997 года  ЮКОС,  заплатив  свыше $1 млрд.,  стал  владельцем  контрольного  пакета  акций Восточной нефтяной  компании,  объединяющей  12  предприятий в центре  Сибири.  В 2000 году  ЮКОС  приобрел  68%  акций Восточно-Сибирской нефтегазовой  компании,  разрабатывающей перспективнейший  Юрубченский участок   Юрубчено-Тохомской нефте-газоносной  зоны  в Красноярском  крае.  В  2000 году  ЮКОС  стал  владельцем  Ангарской  нефтехимической  компании  в  Иркутской  области.

     НК  ЮКОС  это:

• 110 000  высокопрофессиональных  сотрудников;
• 1,16 млн. баррелей  (около 160 тыс. тонн)  нефти в сутки или 58,07 млн. тонн  добытой  нефти  в  2006 году;
• 29 млн. тонн  переработанной  нефти в 2006 году;
• 12,581 млрд.  баррелей  нефти и 4,49  триллиона кубических  футов газа  доказанных  запасов,  согласно  данным  аудиторской оценки,  проведенной компанией DeGolyer&MacNaughton  в соответствии  с требованиями  SPE;
• $300 млн. дивидендов  по  итогам  2006 года  и $500 млн.  дивидендов  по  итогам  2007 года.

     В  планах  компании: годовая  добыча  нефти  в  75-80 млн. тонн,  газа  в  объеме  15 млрд.  кубометров,  производство  13 млрд.  КВт/час  электроэнергии,  1600 фирменных  АЗС  в  России – именно  таким  видит  ЮКОС  руководство  предприятия  в  2008 году. [9, c. 10]

     Теперь  рассмотрим подробней  кадровую  политику  ЮКОСа.

     В  первую  очередь  следует  отметить,  что  руководство  фирмы  считает,  что  своими  достижениями  ЮКОС  обязан  именно  своим  работникам – профессионалам,  именно  их  ценит  выше  всего.

     Главный  принцип  кадровой  политики - эффективный  труд,  личный  вклад  каждого  в  общее  дело  должны  достойно  оцениваться. 

     Приходящих  на  работу  вчерашних  выпускников  вузов  и  профессиональных  училищ  сотрудники  фирмы  сразу  окружают  заботой  и  вниманием.    Ведь  от  того,  кем  они  станут,  зависит  будущее  компании.  Специально  для  них  существует  программа  «молодой  специалист»,  ориентированная  на  адаптацию  молодых  сотрудников  к  новой  для  них  обстановке,  на  их  обучение  и  развитие.

     Критерии  отбора  молодых  специалистов:

• профессиональная  компетентность;
• понимание  экономических  аспектов  нефтегазового  бизнеса;
• коммуникабельность;
• инициативность,  новаторство;
• ориентированность  на  карьеру  и  развитие;
• способность  к  обучению;
• мобильность;
• владение  компьютерными  программами;
• владение  английским  языком  (преимущество).

     Основные  направления  работы  с  молодыми  специалистами:

• специальные  программы  обучения  и  развития;
• ссуды  на  приобретение  жилья;
• закрепление  Наставника;
• региональные  конференции;
• слет  молодых  специалистов;
• деловые  игры;
• организация  досуга.

       Для  работников  среднего  и  низшего  звена  организован   институт  «мобильного  персонала» - ротации  наиболее  перспективных   сотрудников,  «пробующихся»   на  разных  участках  работы. Включение  в  состав  мобильного  персонала – прекрасная  возможность  для  сотрудника  заявить  о  себе,  попробовать  свои  силы  в  новом  качестве  и  новых  условиях,  ускорить  свое  профессиональное  и  карьерное  развитие.

     ЮКОС  содействует  профессиональному  росту  и  служебному  продвижению  сотрудников,  состоящих  в  резерве  мобильного  персонала  путем  предоставления  им  приоритетного  права  на  занятие  вышестоящих  вакантных  должностей,  прохождение  стажировок  на  передовых  производствах  и  в  зарубежных  компаниях,  включение  в  различные  программы  обучения  и  развития. В  компании  действует  система  доплат  и  компенсаций  работникам  мобильного  персонала.

     Что  дает  участие  в  программе  «мобильный  персонал»  сотрудникам  в  карьерном  плане?  Вот  как  выглядит,  для  примера,  карьерная  лестница  специалиста  нефтегазодобывающего  производства:

• начальник  НГДУ
• главный  инженер  НГДУ
• начальник  ЦИТС
• начальник  цеха  добычи  нефти  и  газа
• зам. начальника  цеха  добычи  нефти  и  газа
• ведущий  инженер  цеха  добычи  нефти  и  газа
• мастер  по  добыче  нефти  и  газа
• оператор  по  добыче  нефти  и  газа.

       А  те  из  них,  кто   обладает  потенциалом  лидера,  целенаправленно готовятся  на  повышение  в  рамках  программы   «кадровый  резерв». Кадровый  резерв  создается  для  выдвижения  на  каждую  руководящую  должность  в  целях  обеспечения  целенаправленной  и  систематической  подготовки  квалифицированных  руководящих  кадров,  организации  должностного  и  профессионального  продвижения  перспективных  специалистов  компании. Кандидат,  утвержденный  в  состав  кадрового  резерва,  составляет  план  индивидуального  развития  на  период  до  3 лет,  который  утверждается  непосредственным  руководителем. Контроль  за  выполнением  запланированных  мероприятий  осуществляется  непосредственным  руководителем  кандидата  и  Кадровой  службой,  а  итоги  выполнения  плана  индивидуального  развития  подводятся  ежегодно  с  составлением  заключения  о  персональном  развитии  и  рекомендациями  об  оставлении  (исключении)  из  кадрового  резерва.

     И,  конечно,  компания  не  забывает  ветеранов,  тех,  кто десятки лет назад создавал  основу  будущего  ЮКОСа.  Благодаря масштабному социальному проекту компании – программе «Ветеран» - 40 тысяч работников,  отдавших  многие  годы  жизни нефтяному Северу,  смогут  переехать на  постоянное  жительство  в регионы с более благоприятные климатом.

     Как отмечают специалисты, сегодня с  уверенностью  можно  говорить, что  в  ЮКОСе сложился  уникальный интернациональный  коллектив профессионалов. Опыт  международных корпораций, привнесенный  в компанию  менеджерами ведущих западных фирм, в сочетании с  профессионализмом  и  энергией  российских сотрудников  делают  ЮКОС  одной  из  самых  прогрессивных  российских  компаний.

     В  области  управления  персоналом  ЮКОС  решает  следующие  задачи:

• создание  рабочей  обстановки,  основанной  на  открытости  и  взаимном  уважении  и  способствующей  раскрытию  способностей  каждого  сотрудника;
• развитие  системы  мотивации  персонала,  позволяющей  каждому  сотруднику  рассчитывать  на  карьерный  рост  и  вознаграждение,  соответствующие  его  профессиональному  уровню  и  личному  вкладу  в  дело компании;
• социальная  защита  сотрудников;
• предоставление  сотрудникам  возможности  обучения  и  повышения  квалификации.

     Надо  отметить,  что  успехи  ЮКОСа  в  области  кадровой  политики  получают  общественное  признание.  В  марте  2001  года  ЮКОС  стал  лауреатом  национальной  премии  «За  успехи  в  управлении  персоналом»,  учрежденной  Профессиональной  кадровой  лигой  и  газетой  «Ведомости».  В  том  числе  10.12.2001  фирма  ЮКОС  стала  «Предприятием  эффективной  системы  управления  персоналом – 2001»  по  итогам  работы  Всероссийской  конференции  «Кадры  XXI века  для  российской  экономики»,  которую  проводил  Российский  союз  промышленников  и  предпринимателей  при  поддержке  правительства. [9, c. 22]

     В  целом  можно  уверенно  сказать,  что  кадровая  политика  компании  занимает  важное  место  в  политике  организации.  Она  продуманна  и  стратегически  ориентирована.  У  сотрудников  есть  уверенность  в  завтрашнем  дне,  что  уже  стимулирует  их  работать  более  плодотворно.

     Проанализируем, как проводится кадровая политика в различных организациях и фирмах страны, и какие, возникают проблемы при этом. 

     2.2 Анализ данных  по проведению  кадровой политики  в различных 

     организациях  страны 

     Если  совершить экскурс в историю, то можно обнаружить, что проблеме системной подготовки кадров в России пытались уделять серьезное внимание еще с допетровских времен. Достаточно вспомнить попытки царя Алексея  Михайлович (отца Петра I) привлечь к строительству армии – зарубежных грамотных офицеров, к созданию промышленности – иностранных специалистов. Или его попытку построить Русский флот, создать школу кораблестроителей и флотоводцев. Однако последовательно, системно кадры в России начали готовить со времен Петра I. Продолжателем его дел в данном направлении можно назвать Екатерину Великую и ряд других российских государей.

     Это не означает, что подготовкой квалифицированных  кадров в России вообще не занимались в допетровские времена. Однако в  тот период не существовало единой системы, тем более под патронажем государства. Во все времена были мастера, говоря современным языком, высококвалифицированные специалисты, которые передавали свои знания, навыки, секреты из поколения в поколение. Система подготовки, обучения кадров носила родовой, клановый, в лучшем случае цеховой характер.

     Совершенно  другой, государственный подход начал  выстраиваться по инициативе Петра  Великого. Кадры начали готовить для нужд государства. Заслуга его также в том, что он показал и доказал высокую эффективность вложения средств в подготовку высококвалифицированных кадров, а значит и в проведение эффективной кадровой политики в целом. [1, c. 56]

     Сейчас, в настоящее время, кадровая политика – основа стабильной и надежной работы организации.

     В этом контексте Государственное  унитарное предприятие по эксплуатации тепловых пунктов и разводящих тепловых сетей «Мосгортепло» (ГУП «Мосгортепло») можно без преувеличения назвать  примером в проведении успешной кадровой политики в области повышения  и обучения кадров. «Мосгортепло» - одно из немногих предприятий, от которых напрямую зависит безопасность и условия проживания миллионов москвичей.  В течении последних нескольких лет предприятие уже успело зарекомендовать себя новатором в области внедрения новейших прогрессивных технологий и модернизаций оборудования. Но за этим стоит, подчас незаметная и напряженная работа многотысячного коллектива. Огромное хозяйство предприятия круглосуточно обслуживает сплоченный и дружный коллектив из 5 тысяч 405 рабочих и 1 тысячи 553 руководителей, специалистов и служащих.