Анализ кадровой политики организации

     Трудовой  коллектив ГУП «Мосгортепло»  обладает уникальным опытом работы в  огромном городе. Благодаря этому  предприятие внедряет, реконструирует и эксплуатирует сложные инженерно-технические  комплексы. Обеспечение здоровых и  безопасных условий труда работников, постоянный рост профессиональных знаний, выполнение социальных программ для  сотрудников является фундаментом, на котором базируется эффективность  производства и постоянное повышение  качества труда. [13, c. 42]

     Старая, расхожая фраза о том, что «кадры решают всё», в современных экономических условиях новой России приобретает всё более актуальное значение. [14, c. 16]

     Основную  цель кадровой политики ГУП «Мосгортепло»  можно определить сегодня как  формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно  реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли. Опираясь на лучшие традиции построения кадровой политики, сформированные на крупных предприятиях еще с советских  времен, и органично впитывая новые  тенденции, администрация ГУП «Мосгортепло»  уделяет особое внимание развитию и  совершенствованию социальной сферы трудового коллектива.

     В кратком изложении задачи кадровой политики выглядят следующим образом:

     - Максимальное использование внутренних  возможностей организации для  формирования кадрового потенциала, способного обеспечивать решение текущих и перспективных задач;

     - Мотивация каждого работника  организации к профессиональному  развитию;

     - Создание условий для своевременного  приобретения необходимой профессиональной  подготовки;

     - Социальная ответственность организации  за каждого работника, который  в ней трудится.

     Характерной особенностью кадровой политики предприятия  является формирование и поддержка  семейных трудовых династий, число которых уже перевалило за 50. Дальнейшему продолжению этих династий и формированию новых во многом способствует Учебно-производственный центр. Подготовка работников с установкой на опережающее обучение является тем фундаментом кадровой политики предприятия, на котором базируется эффективность производства и постоянное повышение качества труда. Соответственно выстроена и система подготовки персонала ГУП «Мосгортепло» - от профессионального обучения рабочих до повышения квалификации руководителей и специалистов. В целом практически вся подготовка рабочих и около 80% всего профессионального обучения персонала предприятия осуществляется на базе собственного Учебно-производственный центра  ГУП «Мосгортепло». Успешную деятельность работы УПЦ можно проследить в таблице 1, [13, c. 45]:

     Таблица 1: Итоги деятельности учебного центра за прошедший год

     Анализирую  данные этой таблицы, определяющей деятельностью УПЦ, является повышение квалификации и проведение курсов целевого назначения и переаттестация рабочих, руководящего состава и специалистов предприятия. Здесь применяются методики чередования теоретических и практических циклов, краткосрочных семинаров, приуроченные к внедрению нового оборудования, новых технологий и материалов.

     Следует отметить что, на работу Учебно-производственного  центра  ГУП «Мосгортепло» за прошедший год было затрачено 18 млн. 484 тысячи рублей. [13, c. 44]. Анализирую затраченные размеры суммы, то можно сделать вывод, что не каждая организация, фирма может позволить себе затрачивать такие деньги на деятельность учебных центров, пусть даже не своих собственных. Естественно это сказывается на профессиональном уровне работников, соответственно это влияет на деятельность организации, и как следствие снижение производительности, и даже выход с рынка. И чем больше таких организаций, тем нестабильней уровень экономики.

     Благодаря всему комплексу мероприятий  в области кадровой политики, ГУП  «Мосгортепло» практически не испытывает проблем с подбором персонала. Система, базирующаяся на использовании внутреннего  кадрового резерва, к тому же регулярно  пополняющегося из числа прошедших аттестацию сотрудников, позволяет в случае необходимости оперативно замещать вакансии на управляющие должности и должности специалистов.

     ГУП «Мосгортепло» придерживается твердой  точки зрения, что реализация мер  по развитию персонала – это самые  эффективные инвестиции в будущее  предприятия, которые надежно обеспечивают его конкурентоспособность на российском энергетическом рынке.

     Еще одним важнейшим направлением кадровой политики является формирование резерва персонала для выдвижения на руководящие должности. Рассмотрим процесс подготовки кадрового резерва на примере Головного расчетно-кассового центра г. Петрозаводска.

     С целью определения единого подхода  в организации работы с резервом персонала в Национальном банке республики Карелия разработано Положение «О формировании и подготовке резерва персонала для выдвижения на руководящие должности». Оно включает в себя основные принципы подбора кандидатов в состав резерва персонала; порядок его формирования, формы и методы подготовки работников, зачисленных в состав резерва: обязанности должностных лиц, ответственных за эту работу. Создание стабильного резерва персонала поможет решению следующих задач: наличие банка данных о работниках, обладающих высоким уровнем профессиональных знаний банковского дела, которые по своим деловым и личностным качествам могут быть рекомендованного для выдвижение на более высокие должности; обеспечение, при необходимости, Национального банка республики Карелия в компетентных кадрах; улучшение качественного состава руководителей; создание реальной перспективы профессионального служебного продвижения работников, эффективное применение их профессиональных возможностей; обеспечение замены руководителей.

     В головном расчетно-кассовом центре г. Петрозаводска (далее ГРКЦ) из 80 штатных  сотрудников в резерве находится  34 человека (42%), в том числе на руководящие должности – 21 работник (26%), 13 человек (16%) состоят в резерве на должности главных и ведущих специалистов. В резерв на одну должность, как правило, претендуют 1 – 2 работника. Подбор кандидатов в резерв персонала производится из наиболее подготовленного персонала.

     Средний возраст руководящего состава – 41 год, а работников, включенных в  резерв на эти должности, – 33 года. Их стаж работы в банковской системе  в среднем составляет 13 лет. 15 резервистов  на руководящие должности (свыше 70%) имеют высшее экономическое образование, трое учатся в высших учебных заведениях, трое имеют среднее специальное  образование и собираются учиться  дальше. [17, c. 28]

     Анализируя эти данные, возникает вопрос «А как же быть молодым специалистам, имеющим стаж работы от 3 лет и меньше?». В данном случае эта проблема не продумана до конца. То есть в резерв может попасть только работник старше 30 лет и имеющий большой стаж работы именно в банковском деле. Это говорит о недоработанности программы кадровой политики этой организации.

     В ГРКЦ при отборе кандидатов в резерв персонала принимаются во внимание: результаты производственной деятельности работника; оценка его исполнительской  деятельности, а также индивидуальных особенностей и личных качеств; большое  значение имеет и профессиональная компетентность.

     Но  есть и однозначно положительные  моменты этой политики, например, в  целях формирования у резервистов  управленческой компетентности им поручается анализировать работу экономистов  отдела и оценивать их исполнительскую  деятельность. Также, в обязательном порядке резервисты проводят занятия  в рамках профессионально экономической  учебы, что позволяет в определенной степени приобретать уверенность в себе и навыки публичных выступлений. В течении последних лет практикуется во время отпуска начальника отдела возлагать его обязанности не на непосредственного его заместителя, а на сотрудника, состоящего в резерве на эту должность и прошедшего теоретическую подготовку.

     Такая практика позволяет работникам раскрыть свои способности, показать знания, а также приобрести опыт, проявить инициативу и самостоятельность.

     Опыт  организации работы с резервом персонала  для выдвижения на руководящие должности в Головном расчетно-кассовом центре г. Петрозаводска рассмотрен и одобрен на Совете Национального банка Республики Карелия и распространен среди руководителей управлений, отделов Национального банка Республики Карелия и РКЦ.

     Рассмотрев  несколько вариантов проведения кадровой политики в нескольких организациях можно с уверенностью говорить о том, что о кадровой политике знают, и стараются её применять в своих организациях, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако, подводя итоги всего вышеизложенного, можно отметить, что они сталкиваются с такими проблемами как: отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств, и наконец возникающие у молодых специалистов препятствия связанные с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров. Из этого следует, что гипотезы, поставленные в программе исследовании, подтвердились.

     Далее рассмотрим, опыт крупных российских компаний, и на их примере предложим свои рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики организации.

      3. Пути решения  проблем связанных  с реализацией  кадровой 

     политики  организации 

     3.1 Опыт российских  компаний (на примере НК ЮКОС) 

     В настоящее время различные организации  развивают свою кадровую политику в  разных направлениях. В интересах  рационализации организационного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом они  все связаны с качеством человеческих ресурсов. Актуальными в кадровой политики становятся сохранение квалифицированных  и лояльных работников; увеличении доли молодежи в возрастном составе  персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и  рабочего времени. Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» - таковы приоритеты кадровой политики новых частных предприятий. [20, c. 46]

     Например, НК ЮКОС  стремится  обеспечить  справедливое  вознаграждение  сотрудников  в  соответствии  с  их  вкладом  в  успех  компании.  Основными  факторами,  учитываемыми  при  принятии  решения  о  вознаграждении,  являются:

• выполнение  5-летнего  плана  развития;
• конкурентоспособность;
• результаты  деятельности  компании  в  целом,  предприятия,  структурного  подразделения,  самого  сотрудника;
• учет  квалификации  сотрудника;
• внедрение  дифференцированного  подхода  в  зависимости  от  должности;
• нематериальные  механизмы  мотивации.

     Высокие  результаты  работы  предприятий  и  отдельных  сотрудников,  приверженность  принципам  корпоративного  единства  поощряются  в  компании не только премиями.  Лучшие  из  лучших  получают  специальные  памятные  знаки  и  дипломы.  Трудовые  коллективы  предприятий  получают  Диплом  «Лучшее  предприятие  Нефтяной  компании  ЮКОС»  и  Памятный  знак  Нефтяной  компании  ЮКОС.  А  отдельные  сотрудники  за  свои  успехи  награждаются  грамотами  и  благодарственными  письмами.  Лучшие  из  них  становятся  обладателями  почетного  звания  «заслуженный  работник  НК  ЮКОС». Эти мероприятия, безусловно, положительно влияют на общую атмосферу, царящую в коллективе и тем самым, повышает желание сотрудников более тщательно исполнять свои обязанности.