Анализ кадровой политики организации

     20 ноября 2000 г.  на  расширенном   заседании  Правления  НК  ЮКОС  была  утверждена  «Комплексная  программа  мотивации  сотрудников».

     При  условии  положительной  ситуации  на  рынке  нефти  планы  НК  ЮКОС  предполагают  постепенное  увеличение  среднемесячной  заработной  платы  сотрудников  добывающего  и  перерабатывающего  секторов.  Самый  высокий  уровень  зарплаты  будет  установлен  на  предприятиях  компании,  сотрудники  которых  вынуждены  работать  в  наиболее  тяжелых  условиях.  При  повышении  зарплаты  на  предприятиях  будут  учитываться  районный  коэффициент  и  северная  надбавка.

     Были  также  определены  приоритетные  направления  корпоративной  социальной  программы,  в  частности,  НК  ЮКОС  намерена  активно  поддерживать  сотрудников  в  нештатных  ситуациях  (болезнь,  травмы,  стихийные  бедствия),  стимулировать  повышение  уровня  жизни  (помощь  в  приобретении  или  строительстве  жилья,  получении  дополнительного  образования),  а  также  поддерживать  ветеранов  компании.  Так,  в  2000 г.  новое  жилье  в  регионах  с  благоприятным  климатом  получили  140 ветеранов-сибиряков.

     В  2000 году  среднемесячная  зарплата  работников  НК  ЮКОС  увеличилась  в  целом  по  компании  на  35-40%.

     Социальные  выплаты  НК  ЮКОС  работникам  нефтедобывающего  сектора  составили  в  2000 году  277,1 млн. рублей  (в  1999 г. – 72,5 млн.  рублей). [9, c. 23]

     19 апреля 2001 г.  была  утверждена  «Программа  поощрения  персонала   акционерными  опционами  акциями   «под  условием»».  Целью  программы,   является  привлечение  и  сохранение  в  компании  талантливых  управленцев  и  высококвалифицированного  персонала. Посредством этой программы планируется  увязать интересы  этих  работников  с интересами  всех  акционеров  компании.

     Программа  предполагает  как  использование  акционерных  опционов,  так  и  безвозмездное  получение  сотрудниками  акций  «под  условием».  Конкретные  условия  акционерных  опционов  и  передачи  акций  «под  условием»  будет  определяться  в  ходе  реализации  программы  при  принятии  решений  о  поощрении  сотрудников.

     Обязательная  составная  часть  кадровой  политики  компании – это планирование  карьеры.  Это  обеспечивает  и  наиболее  полное  раскрытие  потенциала  каждого,  кто  приходит  работать  в  компанию,  и  способствует  решению  стратегических,  производственных,  социальных  задач,  стоящих  перед  НК  ЮКОС.

     При  планировании  карьеры  каждого  отдельного  сотрудника  Кадровая  служба  компании  принимает  во  внимание  следующие  факторы:

• потребности  компании  в  персонале,  исходя  из  стратегических  планов  и  данных  кадрового  планирования;
• карьерные  ожидания  и  профессиональные  интересы  работника,  цели  его  профессионального  и  служебного  развития;
• потенциал профессионального роста и служебного  продвижения  работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей  и  наставников  (для  молодых  специалистов).

     Инструменты  развития  карьеры  сотрудников  варьируются  в  зависимости  от  того,  в  какой  программе  они  участвуют, (см. таблицу 2)

     Таблица 2. Развитие карьеры

     Ротация  создает  условия  для  быстрого  профессионального  продвижения  сотрудников  НК  ЮКОС.  Она  подразумевает  плановое  служебное  перемещение  или  существенное  изменение  должностных  обязанностей  работника.  Длительное  пребывание  человека  в  одной  и  той  же  должности  снижает  трудовую  мотивацию.  Сотрудник  ограничивает  кругозор  рамками  одного  участка,  свыкается  с  недостатками,  перестает  обогащать  свою  деятельность  новыми  методами  и  формами,  и  его  работа  превращается  в  шаблон,  штамп.  Поэтому  срок  пребывания  в  одной  должности  не  должен  превышать  в  среднем  3-5 лет.  Смена  мест  работы  дает  возможность  сравнивать  ситуации,  быстрее  адаптироваться  к  новым  условиям.

     Ротация  в  компании  НК  ЮКОС  регламентируется  в  соответствии  с  утвержденными  планами  и  проводится  с  согласия  работника  с  соблюдением  действующего  законодательства  РФ.

     Характер  ротации:

• внутренняя – внутри  предприятия  или  его  подразделения;
• внешняя – перемещение  сотрудников  между  предприятиями,  находящимися  в  одном  регионе;
• межрегиональная – перемещение  со  сменой  жительства.  К  межрегиональной  ротации  привлекаются,  как  правило,  сотрудники  компании,  участвующие  в  программе  «мобильный  персонал».

     Направление  ротации:

• «вверх  по  вертикали» - назначение  сотрудника,  как  правило,  состоящего  в  кадровом  резерве,  на  более  высокую  должность;
• «вниз по вертикали» - понижение в должности или соответствующее  изменение  должностных  обязанностей;
• «по  горизонтали» - назначение  на  другую  должность  в  рамках  данной  должностной  категории или изменение должностных обязанностей.

     Что  дает  ротация  сотрудникам  в  практическом  плане?  Быстрый  карьерный  рост.  Прохождение  всех  ступеней  карьеры  на  одном  и  том  же  предприятии  в среднем  занимает  20 лет.  Если  же  сотрудник  участвует  в  программе  ротации  и  последовательно  занимает  эти  должности  на  разных  предприятиях  компании,  то  срок  подъем  по  этой  карьерной  лестнице  может  сократиться  вдвое. [23, c. 5]

     В  целом  можно  уверенно  сказать,  что  кадровая  политика  компании  занимает  важное  место  в  политике  организации.  Она  продуманна  и  стратегически  ориентирована.  У  сотрудников  есть  уверенность  в  завтрашнем  дне,  что  уже  стимулирует  их  работать  более  плодотворно.

     Рассмотрев, как решаются проблемы, возникающие  при реализации кадровой политики, можно говорить о том, что крупные  компании имеют огромный потенциал и средства для реализации качественной кадровой политики. Это делает их менее уязвимыми при нестабильной экономике страны. 

      3.2 Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой

     политики  организации 

     Политика  организации  в  области  кадров  включает  в  себя  не  только  набор  кадров и  их  увольнение,  но также  и  планирование  персонала, определение способов  привлечения  персонала,  непосредственно  подбор,  оценка,  отбор  и  принятие  сотрудников  на  работу, адаптация,  обучение  и  повышение  квалификации  работников,  а  также  их  развитие  и  т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В  свете  чего  кадровая  политика  организации  приобретает  все  большее  значение.

     При проведении вторичного анализа данных по проведению кадровой политики в  организации было выявлено несколько  проблем, одна из которых это отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров.

     В связи с эти можно предположить, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. [9, c. 24]

     В последнее время у руководителей  организаций часто возникают  вопросы: «Как удержать нужного сотрудника, заставить выполнять работу на наивысшем уровне, как подержать его внутреннюю мотивацию?». Для многих руководителей самое простое решение – материальное стимулирование сотрудников. Так было всегда, а о другом стимулировании никто особенно и не задумывался. Деньги, конечно, вещь хорошая. Но ведь и она не дает нужного результата. Как показывает опыт, руководители снова и снова обращаются к экспертам за помощью – уходят ценные сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся работники не горят особым рвением и энтузиазмом. Так почему же сотрудник старается выполнять порученную ему работу или, наоборот, работает спустя рукава, почему какая-то работа ему по душе, а другая – нет? Речь идет о внутренней мотивации. [24, c. 61]

     Заставить человека выполнять то, что ему  не хочется, очень тяжело. А главное  – труд этот не будет эффективен. Значит, нужно формировать коллектив  с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать в компанию только тех, у кого эта самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматривать  этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно  отобранный сотрудник теряет эту  внутреннюю мотивацию, перестают справляться  с возложенными на него обязанностями  и задачами, и если вовремя не вмешаться, профессионально не исправить  ситуацию, то происходит серьезный  срыв в работе и, как следствие, увольнение.

     Получатся, что организация не способна повлиять на внутреннюю мотивацию в положительную  для себя сторону, а лишь – в  отрицательную. Когда сотрудник  приступает к новой работе, он полон  сил и энергии для решения  поставленных задач. У него сильная  внутренняя мотивация. Он должен наладить отношения с коллегами и клиентами, преодолеть все барьеры и преграды и разобраться в специфике  новой для него работы. А как  происходит демотивация? Как замедлить  этот процесс и постараться остановить его? Ответ заключается в следующем:

     - при приеме не работу, при собеседовании менеджер по персоналу должен описать реальную картину в организации;

     - нужно дать понять сотруднику, что вы цените его знания  и профессиональные навыки;

     - поддержать идеи и инициативы;

     - дать возможность человеку лично  и профессионально расти.

     - в любой, даже небольшой компании  есть свой «командный дух», поэтому  привлечение сотрудников к общим  корпоративным мероприятиям усиливает  их мотивацию.

     Задумываясь над этими несложными рекомендациями можно сделать работу компании максимально  эффективной, удерживая ценных специалистов, а соответственно решить проблему, полученную при проведенном вторичном анализе данных. Не нужно бояться ошибок! Как гласит народная мудрость: «Не ошибается тот, кто ничего не делает». Главное вовремя провести работу над ошибками. [25,c.9]

     Для улучшения кадровой политики также  обычно проводятся следующие 
мероприятия: