Особое  внимание обращается: на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины; проявление самостоятельности при решении поставленных задач; стремление к самосовершенствованию; профессиональной пригодности сотрудника.

     Отчет о работе аттестационной комиссии готовит  председатель. По окончании аттестации работников издается приказ, в котором анализируются результаты аттестации, утверждаются мероприятия по улучшению работы с кадрами, выполнению рекомендаций аттестационной комиссии, а также проведению очередной аттестации работников.

     Директор  ЗАО «Челны-Хлеб» с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника на другую работу, с его согласия. Вместе с тем директор может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником трудовой договор в соответствии с законодательством РФ.

     Молодых специалистов и новых работников оценивают, проводя собеседования. На собеседовании присутствует директор, который задает общие вопросы, начальник отдела кадров и начальник структурного подразделения. Считаю, что не эффективный способ оценки персонала.

     Однако  данный метод оценки персонала не совершенствовался на предприятии уже 7 лет. Многие критерии оценки сильно устарели. Этот факт обуславливает необходимость совершенствования системы аттестации. 
 
 
 
 

3. Совершенствование системы аттестации сотрудников  ЗАО «Челны-Хлеб» 

     Создание  системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для  работы в ЗАО «Челны-Хлеб».

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в офисе продаж ЗАО «Челны-Хлеб», как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны.

     Этап 2. Выявление альтернатив. Оценив ситуацию как проблемную, мы предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем  примере можно предложить следующие  варианты решения этой проблемы. Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны. Второй вопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов: оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.) оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом; оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

     Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в ЗАО «Челны-Хлеб» теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями: полнота, достоверность и объективность отражения результатов; экономичность (всех ресурсов); учет особенностей работников именно этой сферы.

     Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения – сравниваются достоинства  и недостатки традиционных методов  оценки и нетрадиционных.

     Этап 4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство ЗАО «Челны-Хлеб» ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

     Соответственно, в ходе оценочных мероприятий  необходимо будет выяснить потенциал  тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят  свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему  развитию и совершенствованию, их способности  и желанию предлагать и воплощать  в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных  динамично меняющихся условиях рынка  зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации.

     Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением офисов продаж и обслуживания абонентов.

     Мотивация персонала должна быть тесно увязана  с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы  мотивации для сотрудника ЗАО «Челны-Хлеб» в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре.

     Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение  в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным –  не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным – победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив  об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или  газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

1. Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.
2. Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника – возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.
3. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

В данном стиле необходимо проводить и  профессиональные соревнования среди  работников цехов и стимулы также  должны быть, как материальными, так  и не материальными.

Все эти  действия помогут избежать формальности в аттестации сотрудников. И сделают  процесс аттестации более заинтересованным для самих сотрудников.

     Заключение

 

     Таким образом, можно сделать следующие  выводы о содержании, структуре и  методах аттестации персонала.

     Аттестация  персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой  организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

     Выбор методов аттестации персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Система  аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней  среды, организационную культуру и  структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

     Во  второй главе работы был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала в ЗАО «Челны-Хлеб». Было показано, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ЗАО «Челны-Хлеб», функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и профессионализм в своей области.

     На  основе проведенного анализа были разработаны  мероприятия по внедрению в ЗАО «Челны-Хлеб» инновационных методов аттестации и оценки персонала.

     Эти методы обладают рядом преимуществ  перед традиционно используемыми  методами: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

     Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей  группы производится с учетом результатов  всей организации.

     В-третьих, во внимание принимается не столько  успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному  развитию и освоению новых профессий  и навыков.

     В-четвертых, нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации.

 

      Список используемых источников и литературы

Нормативно-правовые документы:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Норма ИНФРА-М, 2002. – 208 с.

Литература:

2.Альберт М., Мескон М.Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента – М.: Юнити, 2004. – 583 с.

3.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с.

4.Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2000 – 496 с.

5.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М, 1998. – 502 с.

6.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е. изд.доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ. 2005 г. - 720 с.

7.Жук А.И., Кашель Н.Н. Деятельностный подход в повышении квалификации: активные методы обучения.— Мн., 1994.— 96 с.

8.Зырянова Н.Л, Assessment Centers – центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2005

9.Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б.М., - М., 2001 г. – 290 с.

10.Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Ось-89, 2007. – 144 с.

11.Рягузов А. Управление персоналом в 2006 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. 20.03.2006.

12.Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с.

13.Цветаев В.М. Управление персоналом. — СПб., Питер, 2001. – 301 с.

14.Шарыгина А. Построение системы аттестации персоналом// Управление человеческим потенциалом. – 2006. -№ 4.

15.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: 2002 г. –355 с.

16.Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2005. – 320 с.

17.Шпотов Б. Корпоративное управление в XX веке: история и перспективы. // Проблемы теории и практики управления, 2000 г., №1

18.Аксенова О.Г. Методика аттестации: быстро и качественно // Справочник по управлению персоналом № 6, 2004.