Анализ организационной и управленческой структуры компании «McDonald's»

2) существуют большие  трудности в создании единого  корпоративного имиджа в различных  регионах, так как менеджмент  подразделений имеет большую  свободу в выборе стратегии; 

3) добавляет дополнительную  службу управления региональными  подразделениями сети;

4) может привести к  дублированию функций в центральном  аппарате франчайзера и на  местах, что создает дополнительные  издержки.

В крупных диверсифицированных  франчайзинговых компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так  и территориальный принципы построения.

Дивизиональная форма  может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности франчайзи с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные франчайзинговые подразделения могут легко внедряться в смежные сектора общественного питания (например, когда основная деятельность связана с организацией традиционных ресторанов с полным меню, региональное отделение франчайзинговой системы может принять решение об организации на базе существующей региональной сети предприятий быстрого питания), существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные франчайзинговые фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты, принять инвестиционные решения и проконтролировать их выполнение. Дивизиональные франчайзинговые фирмы также подвержены опасности модификаций существующей системы, которые нарушают избранную логику функционирования всей франчайзинговой сети.

Вывод:

Таким образом, рассматривая вышеописанные структуры франчайзинговых предприятий питания, важно отметить следующую организационно-управленческую особенность: необходимость постоянного выстраивания приоритетов в организации деятельности во внешней или внутренней среде приводит к опасности стагнации деятельностных параметров. Часто такая ситуация приводит предприятие питания к стабилизации его деятельности на рынке, в то время как использование франшизы дает возможность качественного и количественного роста.

Резюмируя вышесказанное, можно  отметить, что все известные организационно-управленческие структуры, как правило, подразделяют на две большие группы (по характеру  связи): линейно-функциональные и дивизиональные. Поэтому имеет смысл провести сравнительный анализ характеристик  данных принципов структуризации (табл.1.1.2).

Таблица 2.

Сравнительный анализ организационных  структур управления франчайзинговыми компаниями.

Однако, анализируя организационно-управленческую структуру франчайзингового предприятия  питания, можно прийти к следующему выводу: идеальная организационно-управленческая структура франчайзингового предприятия питания представляет собой уменьшенную модель структуры всей франчайзинговой сети.

В широком плане сеть —  это некоторая совокупность отдельных  людей или организаций, которые  постоянно взаимодействуют между  собой, т.е. обмениваются информацией, ресурсами. Для сетей важен сам  процесс взаимодействия, который  и формирует сеть.

В современной теории управления одна из школ рассматривает организацию  как элемент сети, который связан со многими другими такими же организациями  определенными взаимодействиями. По этой концепции каждая компания рассматривается  с нескольких точек зрения. Во-первых, компания представляет собой независимый  центр определенного вида деятельности. Важно подчеркнуть, что основу этой деятельности составляют вполне определенный набор действий, постоянно повторяющийся  и составляющий основу делового цикла. Этот набор мало меняется   со   временем,   и   даже   значительные   колебания   рынка   или потребительских предпочтений практически не влияют на него. Сетевая концепция утверждает, что стабильность этого набора действий обуславливает устойчивость организации по отношению к непрерывно меняющейся внешней среде. В то же время в нем происходят непрерывные изменения.

Основная управленческая задача заключается в том, чтобы  сгруппировать отдельные действия в рамках определенных подразделений  с тем, чтобы эти действия выполнялись  с наибольшей эффективностью для  организации. Традиционная наука управления позволяла решать эти проблемы путем  рационализации внутри одной организации. Сетевая концепция утверждает, что  выполнение любых функций внутри конкретной фирмы в существенной мере связано с тем, как данная компания соотносится с другими, с которыми она взаимодействует  в ходе выполнения своих функций.

Во-вторых, организация должна рассматриваться как центр концентрации ресурсов. Причем эти ресурсы активизируются только во взаимодействии с ресурсами  других участников рынка (т.е. сети), и  они приобретают реальную ценность, только если затребованы последними. В сетевой концепции утверждается, что организации вступают во взаимодействие с другими главным образом  для того, чтобы начать использовать свои ресурсы, выявить их реальную стоимость, с одной стороны, и получить преимущества от взаимодействия с ресурсами внешних  организаций — с другой. Это требует известного искусства, так как далеко не все организации заинтересованы во взаимодействии с внешними ресурсами.

В-третьих, любая организация  должна рассматриваться с точки  зрения того положения, которое она  занимает в сети, как это положение  оценивает сама организация и  как это делают ее партнеры по взаимодействиям. Следует отметить, что при этом нужно учитывать как прямые   контакты   типа   «поставщик-потребитель»,   так   и   косвенные, которые возникают вследствие того, например, что один и тот же поставщик взаимодействует со многими потребителями, и таким образом все потребители находятся в прямой связи между собой. Это говорит о том, что любое взаимодействие с поставщиком косвенно влияет на контакты последнего с другими потребителями.

В сетевой концепции утверждается, что положение организации в  сети есть функция всех видов связей, накопленных ею. От этого зависит  репутация организации, ее поведение, возможности реагировать на изменения  среды. Одновременно показывается, что  совокупность взаимосвязей и их активное использование составляют особый ресурс организации. Существуют некоторые  виды бизнеса, где именно этот сетевой  ресурс является главным, который рассматривается  при его финансовой оценке, например, оптовая торговля, многие отрасли  сферы услуг. Наиболее очевидное  проявление сетевого характера организаций  — «бренд», торговая марка, торговый знак.

Таким образом, в линейно-функциональных структурах франчайзи наделены только функциями организации, а остальные, «штабные», функции управления реализуются  на уровне франчайзера. В дивизиональных же структурах часть или даже все  «штабные» функции передаются производственным (франчайзи) или промежуточным звеньям (субфранчайзер). Это позволяет им частично или полностью взять  на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы франчайзера высвобождаются для решения стратегических задач.

Список литературы:

1. С.Э. Пивоваров, Л.С. Тарасевич. Международный менеджмент: Учебник для вузов. 4 изд. СПб.: Питер, 2008.
2. Белорусов А.С. Международный менеджмент. М.: Экономистъ, 2007.
3. Международные организации

Организация Объединенных Наций(ООН)- United Nations(UN)

http://www.un.org/

4. Симонова Л.М. Международный бизнес: взаимодействие деловых культур.-СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2009.
5. Симонова Л.М., Стровский Л.Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве. М.: Юнити, 2009.