Анализ систем стратегического менеджмента ОАО «Газпром»

     Концентрация  отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах  со 100-процентной долей участия ОАО  «Газпром», что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и  сократить управленческий аппарат.

     Разработка  основных принципов построения фирменных  наименований дочерних обществ, в соответствии с которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации – «Газпром». Преобразования необходимы для обеспечения структурной  прозрачности Общества и визуальной идентификации ОАО «Газпром»  в России и за рубежом.

     Переход более 60 дочерних обществ и организаций  ОАО «Газпром» на единый фирменный  стиль, что также направлено на совершенствование  внутрикорпоративной структуры  компании.

     Делегирование дочерним структурам всех необходимых  прав оперативной самостоятельности  и финансовой ответственности, что  является важным условием гибкости и  оперативности управления.

     Данные  преобразования позволят повысить эффективность  работы «Газпрома» как вертикально  интегрированной компании и значительно  повысят конкурентоспособность.

Варианты  повышения эффективности использования  различных видов ресурсов:

- стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений (национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.);

- повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей;

- реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства;

- развитие сбытовой сети;

- наращивание производственных мощностей (увеличение объема добычи и транспортировки газа);

- снижение затрат на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа;

- увеличение объемов производства СПГ;

- диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны;

- консолидация услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности;

- разделение финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов. Преобразования позволят компании значительно повысить прозрачность формирования затрат при добыче, транспортировке и сбыте газа.

Любая крупная корпоративная структура  постоянно изменяется в соответствии с логикой развития компании. «Газпром» - не исключение. Варианты совершенствования  структуры управления:

Снижение  управленческих затрат: увеличение затрат на управление в текущем году привело к снижению прибыли на 1 руководителя. Концентрация отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром», что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить управленческий аппарат. Разработка основных принципов построения фирменных наименований дочерних обществ, в соответствии с которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации - «Газпром». Преобразования необходимы для обеспечения структурной прозрачности Общества и визуальной идентификации ОАО «Газпром» в России и за рубежом. Переход более 60 дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» на единый фирменный стиль, что также направлено на совершенствование внутрикорпоративной структуры компании. Делегирование дочерним структурам всех необходимых прав оперативной самостоятельности и финансовой ответственности, что является важным условием гибкости и оперативности управления.

Данные  преобразования позволят повысить эффективность  работы «Газпрома» как вертикально  интегрированной компании.

Основными направлениями кадровой политики являются: реорганизация корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, кадровой политики и общественных связей;

решение проблем структурной реорганизации  в компании с совершенствованием кадровой политики и созданием необходимых  современных информационных систем управления. Такого рода мероприятия позволят сократить текучесть кадров в организации.

Подробнее рассмотрим и определим экономическую (социальную) эффективность от снижения управленческих затрат. В отчетном году увеличилась прибыль от реализации продукции (услуг), однако эффективность  организационной структуры управления по сравнению с предыдущим периодом снизилась на 24 % (13,88 руб.) при том, что доля управленческого персонала  осталась неизменной. Проанализировав  данную ситуацию, приходим к выводу, что темпы роста управленческих затрат превышают темпы роста прибыли от реализации. В этом случае необходимо усилить мотивацию управленческого состава нематериальными методами (социальные, моральные и социально-психологические) и/или снизить затраты на управление так, чтобы показатель эффективности структуры управления в 2011 году не опускался ниже уровня 2010 года. Произведем следующие расчеты:

1 040 534 981/17 856 671 = 1 051 198 416/х, где х - управленческие затраты в 2010 году. Отсюда х равен 18 039 666 тыс. руб. Разницу в 5 638 484 тыс. руб. можно направить на социальные нужды, на повышение уровня благосостояния работников газовой отрасли (основные специальности: операторы, машинисты), поскольку в данный момент это наиболее острая проблема, стоящая перед ОАО «Газпром».

Таким образом, данное мероприятие будет иметь  не только экономический, но и социальный эффект от его внедрения.   
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     На  основе проделанной работы можно  сделать вывод, что на стратегию  развития организации, ее положение  на рынке и конкурентоспособность  оказывают большое внимание как  внутренние факторы, так и внешние. Тем более, при изучении такой  крупной организации как Газпром  необходимо комплексно подойти к  изменениям на предприятии и его  окружающей среды.

     Сегодня Газпром - крупнейшая газовая компания в мире, на основе эффективности  ее управления во многом зависит социально-экономическое  развитие России. Поэтому важно, вовремя  внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления организацией.

     Анализ  структуры и деятельности Газпрома показал, что компания обладает большим  потенциалом не только энергетических, но и человеческих, финансовых и  информационных ресурсов. Однако, как  показал учет факторов, влияющих на ее развитие, основными проблемами на данный момент можно назвать усиление конкурентоспособности со стороны стран-поставщиков газа (Каспийский регион, Центральная и Средняя Азия и Ближний Восток), а также установка государством внутренних регулируемых тарифов на газ, в результате чего компания имеет низкую прибыль и нехватку средств на развитие собственных добывающих проектов и модернизацию оборудования.

     Методы  стратегического управления, существующие в организации, способствуют эффективному достижению целей Газпрома, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и  соответствуют принятым в международной  практике подходам.

     В качестве возможных путей дальнейшего  совершенствования системы стратегического  управления «Газпром» и повышения  его конкурентоспособности считаю ведение систематического анализа  деятельности организации и ее среды  с целью выявления проблемных зон, разработку генерального плана совершенствования ее структуры, а также последовательную реализацию планируемых перемен. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

Интернет - ресурсы:

1. http://www.gazprom.ru/ - официальный сайт ОАО «Газпром».

2. http://www.rbc.ru/ - РосБизнесКонсалтинг.

3. http://www.finam.ru/ - финансовый анализ.

Книги и журналы:

1. Корпоративный  журнал «Газпром» - М.: Издание  «Газпром», 2008 - 2010г..

2. Дойль  П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. - СПб.: Питер, 2007.

3. «Газпром  сегодня» Описание создания и  развития «ОАО Газпром» М.: Издание  «Газпром», 2011.

4. Коротков  Э.М., Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д.  Конкурентные позиции бизнеса. - М.: ИНФРА-М, 2006

5. Котлер  Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. - М.: Аст, 2005.

6. Котлер  Ф. Маркетинг. Менеджмент (анализ, планирование, внедрение, контроль). - СПб.: ЮНИТИ, 2010.

7. Котлер  Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга. - М.: Вильямс ИД, 2008.

8. Портер  М. Конкуренция / Пер. с англ. - М.: Изд. Дом Вильямс, 2009.

9. Томпсон  А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический  менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.