Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников

    рис. 1. Основные элементы теории ожиданий

    Ожидание  Р^-О связано с ответом на вопрос о том, приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить  какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня  исполнения рабочих заданий. Если ожидание Р^-О велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа до «седьмого пота» не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

    Под валентностью понимается ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

    Теория  ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для  каждого человека характер. Кто-то стремится  получить должность и расширить  свои полномочия, другой сотрудник  характеризуется  высокой валентностью к установлению добрых отношений  с коллегами. Следовательно, у первого  будет сильная мотивация к  действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго – к  реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать  себя с группой.⁷

    3.Модель  мотивации  Портера-Лоулера

    Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной в   Приложении 3, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

    Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из Приложения 3. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

    Пунктирная  линия между результативностью  и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь  между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему  вознаграждениями. Дело в том, что  эти вознаграждения отражают возможности  вознаграждения, определяемые руководителем  для данного сотрудника и организации  в целом. Пунктирная линия между  результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией  справедливости, люди имеют собственную  оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это результат  внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько  ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

    Один  из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

    Исследования  подтверждают точку зрения Портера  и Лоулера о том, что высокая  результативность является причиной полного  удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера  внесла основной вклад в понимание  мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым  элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие  понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.⁸ 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников компании «Монро»

    2.1. Общая характеристика компании

    Корпорация  «Монро» является одной из крупнейших обувных компаний России - как по объемам продаж и широте представленного  ассортимента в оптовых и розничных  подразделениях, так и по уровню обслуживания своих клиентов. Основными  направлениями деятельности организации  является реализация обуви различных  стилевых направлений, средств по уходу  за обувью, кожгалантерейных изделий, колгот, белья и одежды.

    Компания  «Монро» имеет три оптовых  подразделения и розничную сеть, включающую в себя более 100 магазинов. Группа торговых компаний «Монро» за 13 лет заняла уверенные позиции  в 40 городах России (в т. ч. в Новокузнецке, Новосибирске, Томске, Кемерово, Барнауле, Омске, Перми, Казани, Уфе, Магнитогорске, Челябинске, Архангельске и др. ) и в настоящее время продолжает свое развитие и освоение рынков, завоевывает все новые и новые регионы и города.

    В среднем в штате каждого магазина находится 20 сотрудников. По половозрастным признакам это в основном женщины  от 22 до 30 лет.

    Во  главе магазина стоит управляющий  и его заместитель. В их подчинении находятся технолог, кассиры, кладовщик  и продавцы-консультанты.

    Управляющий несет полную ответственность за полноценную работу магазина, в его  обязанности также входит мотивация  и стимулирование труда подчиненных.

    На  базе каждого магазина находится  головной офис, в котором проводятся ежемесячные тренинги сотрудников. Это позволяет повышать профессионализм  работников и в то же время мотивировать их на дальнейшую перспективу карьерного роста. 

    2.2. Анализ уровня мотивации в  компании «Монро».

    Структура управления компании основывается на универсальных принципах, характерных для всех крупных компаний: эффективность, прозрачность, демократичность, внимание к потребностям клиентов, поставщиков и, конечно же, персонала.

    Управление  персоналом в компании также имеет  свои особенности. Основное отличие  от многих российских компаний заключается  в том, что компания  «Монро» строит свои отношения с персоналом на 100%-ном выполнении требований трудового кодекса РФ и полной прозрачности зарплат.  С одной стороны, это привлекает кандидатов и дает им чувство уверенности и стабильности. С другой стороны – это требует от всех сотрудников отдела персонала и линейных менеджеров исключительно хорошего владения нормами трудового права.

    Прежде  всего, хотелось бы отметить отношение  к управлению подчиненными. Многие продавцы, которые никогда не работали в данной компании, задают на собеседовании при приеме на работу следующий вопрос: «Какая система штрафов используется в компании «Монро»?» Им отвечают, что в компании нет штрафов. Тогда кандидаты задают следующий вопрос: «А как же вы тогда мотивируете своих сотрудников?» После подобных вопросов приходится объяснять, что штрафы не могут мотивировать, что обычно людей мотивирует интересная, творческая работа, ответственность за результаты, дружный коллектив, хороший начальник, возможность обучения, карьерного роста. Для многих людей это было откровением, так как в российских компаниях существует только два рычага мотивации – премирование и депремирование или штраф.

    Для того чтобы изменить подобный подход, компания проводит ряд тренингов  по управлению людьми, по мотивации, по проведению аттестации, и данные тренинги обязательны для всех сотрудников компании «Монро».

    Преимущества  работы в данной компании заключаются в следующем:

    Во-первых, все сотрудники получают доступ к  опыту, накопленному компанией за многие годы работы. Какая бы проблема ни возникла в магазине в Уфе, она, скорее всего, уже встречалась коллегам в других городах. Соответственно, есть возможность проконсультироваться  с теми, кто уже прошел через подобную ситуацию. В компании существует тренинг-академия, находящаяся в главном офисе, в которой проходят обучение все руководители магазинов. Это дает им возможность почувствовать себя частью команды и наладить личные контакты с коллегами из других городов.

    Во-вторых, работа в компании дает ее сотрудникам  возможность продолжения карьеры  при переезде в другой город. У нас в Уфе работают сотрудники из Омска, Новосибирска и других городов России.

    Компания  «Монро» в основном подбирает персонал самостоятельно, размещая объявления в прессе и т.п. Кадровые агентства используются для поиска кандидатов на руководящие должности и на работу, требующие определенной технической подготовки (например: компьютерные специалисты, бухгалтеры, менеджеры отдела персонала).

    Компания  «Монро» использует все известные науке методы материальной и нематериальной мотивации персонала. К материальным методам относятся система бонусов, которая распространяется на всех руководителей и на кассиров; пересмотр заработной платы вследствие изменения стоимости жизни; повышение заработной платы по результатам оценки работы сотрудника; медицинская страховка.

    Также в компании существуют программы  нематериальной мотивации: программа  «Лучший сотрудник месяца», ежеквартальный корпоративный журнал, который распространяется среди всех сотрудников; подарки  женщинам на 8 марта; бесплатные билеты на елку для всех детей сотрудников.

    Одним из важных факторов мотивации является возможность карьерного роста. Поэтому  информация о каждом повышении сотрудников  обязательно размещается на доске  объявлений, чтобы все сотрудники могли поздравить своего коллегу  с продвижением, а заодно подумать о том, что им надо изменить в своей  собственной работе, чтобы добиться подобных результатов.

    В каждом магазине существуют свои локальные программы, которые также повышают мотивацию сотрудников: коллектив уфимского магазина хочет достичь такого же объема продаж, как более крупный магазин. Поэтому каждый день на стенде перед столовой появляется «сводка» вчерашних продаж и сравнение с тем, «догнали» они или «перегнали» своих коллег из другого магазина. Подобные методы коммуникации делают сотрудников более информированными о результатах компании и повышают их интерес к работе.

    "Монро"  организует различные общефирменные  мероприятия, не касающиеся непосредственно  работы. Это внутрифирменные праздники,  посвященные значимым событиям (юбилею  фирмы, выпуску новой модели  продукции, дни рождения сотрудников  и т.д.), а также праздники. Кроме  того, различные мероприятия, на  которые работники имеют право  приглашать свои семьи (Новый  год, поход в ресторан, в боулинг  и т.д.), загородные поездки, устраиваемые  компанией. К этой же категории  относится покупка фирмой чая  и кофе на собственные средства, для чаяпития в организации  в течении дня. 

    Командное обсуждение вопросов на оперативных  собраниях, совместное принятие решений  по поводу стратегии фирмы, разработка планов и целей, формирует лучшее восприятие и принятие целей сотрудниками.

    Поддержание неформальных отношений в "Монро", которые затрагивающие порой  даже директора, позволяет сотрудникам  решать некоторые общие и личные проблемы, существующих как внутри фирмы, так и за ее стенами. Они  также удовлетворяют социальную потребность в общении. Воздействие  на эти группы руководителем организации, как непосредственного участника  этих отношений, позволяет влиять на внутрифирменные слухи с целью  пресечения их отрицательного воздействия.