Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников

    Успех работы организации, если можно так  сказать, это произведение способностей и мотивации ее сотрудников. Но многие в "Монро" работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей "от и до". Некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.

    В данной системе мотивация носит  скорее интуитивный, чем систематизированный  характер. Поскольку мотивация сотрудников  по большому счету это совокупность внешних стимулов со стороны организации  и внутренних мотивов работника, то малый успех мотивации при  хорошей системе стимулов определен  недостаточной мотивацией самих  работников, т.е. демотивацией. И эта  проблема существует во многих фирмах.

    Пассивность и равнодушие персонала, не в последнюю  очередь, связаны с недостаточной  психологической компетентностью  самих руководителей, недооценивающих  важность мотивирования подчиненных, а главное  –  практически не владеющих приемами мотивирования  и действующих в большей степени  интуитивно.

    Рассмотрим причины демотивации в «Монро», а также меры, рекомендуемые для ее устранения.

    Из  рассмотренных выше теорий мотивации  следует, что профессиональный энтузиазм  исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов:

    1) это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному, желаемому рабочему результату –  росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов, снижению затрат рабочего времени за счет разработки прикладных программ и т.д.

    2) степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

    3) это желаемость и ценность в глазах работника ожидаемого поощрения, его соответствия ожиданиям работника.

    4) положительный результат сравнения полученного поощрения за труд с поощрениями, полученными коллегами, за такой же труд при равных условиях процесса труда.

    Исходя  из этой модели, можно выделить основные причины демотивации. Специалисты  будут работать "спустя рукава" в той мере, в которой они  испытывают неуверенность в возможности  достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко  оценивают привлекательность ожидаемого вознаграждения. Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности компании «Монро»

    После анализа мотивационной деятельности компании «Монро» можно рекомендовать следующие направления для ее развития:

1. Производить доплаты работникам:

• за работу в праздничные и выходные дни;

• за профессиональное мастерство.

    Цель  доплаты – закрепление на предприятии  постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует  требованиям предприятия.

    Стимулом  для эффективной работы служат также  вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах  в зависимости от непрерывного стажа работы.

    Возможно  применить систему перераспределения  рабочего времени по средством внедрения  гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Или предоставление отгулов, увеличение продолжительности  оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе и др. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

2. Помимо материального поощрения  можно применять систему не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как:

• организация питания внутри компании

• оплата транспортных расходов
• проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий
• организация совместных поездок
• проведение корпоративных праздников

    Применение  таких форм коллективной мотивации  может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что  все сотрудники вынуждены тратить  деньги на обеды и транспорт. Эти  средства они получают от предприятия  в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам  высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии  из-за немыслимо высоких налоговых  издержек. В то же время, оплата таких  расходов фирмой не влечёт за собой  столь высоких издержек. Таким  образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна  и тем и другим.

    Необходимо  понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального  пакета может быть гораздо более  привлекательным способом компенсации  сотрудникам фирмы, чем простое  повышение зарплаты.

    Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к «положительным»  методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется  и система штрафов. Штрафы применяются  как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом  виде, грубость клиентам со стороны  работников. Штраф как мера воздействия, в данной организации практически  не применяется.

    Существует  множество различных моделей  мотивации. Менеджер должен построить  свою концепцию мотивационного менеджмента. Она должна опираться на знание мотивов  поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и степени  знания персонала.

    Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме  управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации  управления.

    Предполагая, что управление функционированием  и развитием опирается на разные приоритеты в мотивировании, сформулируем примерные рекомендации для менеджеров по управлению этими процессами.

    Для управления функционированием организации  рекомендуется:

• устанавливать результат деятельности достаточно высокий, но реалистичный для сотрудника (В. Врум);
• устанавливать твердое отношение результата и вознаграждения (В. Врум) и разъяснять зависимость одного от другого (Д. Адамс).

    Проблема: точное определение ценности вознаграждения (Л. Портер – Э. Лоулер):

• сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудника;
• обеспечивать положительную обратную связь (А. Маслоу);
• создавать и контролировать рабочие условия: освещенность, отопление, вентиляция и т.д.) (Ф. Герцберг, А. Маслоу);
• разрабатывать схемы социальной поддержки (соцпакет): различные виды страхования, кредиты, льготы и субсидии (А. Маслоу, Ф. Герцберг).

    Для управления процессами развития необходимо учитывать ситуацию неопределенности, в которую попадают сотрудники при  разработке и внедрении изменений  в организации. Для мотивации  в ходе развития рекомендуется:

• делегирование полномочий: право контроля за качеством собственной работы, выбор сотрудником средств осуществления работы, выбор режима работы и т.д. (А. Маслоу);
• привлечение к принятию решений: по поводу выполняемой сотрудником работы, по вопросу формирования рабочих групп для совместной деятельности, по совершенствованию и развитию деятельности организации (участие в постановке целей) (А. Маслоу);
• обеспечение возможности обучения и развития подчиненных (А. Маслоу).

    Заключение

    Анализ  мотивационных систем, применяемых  в компании показал, что каждая в  отдельности модель отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в  сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая  могла бы успешно применяться  без учета специфики развития каждого предприятия.

    Сейчас  вряд ли нужно кого-либо убеждать, что  мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному  труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно  зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств  и других качественных характеристик.

    У одного и того же человека не может  быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под  влиянием ее меняется личность и связанная  с ней мотивация как система  побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении  определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

    Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения  человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем  больше он будет стремиться к интересной работе.

    В современной науке мотивации  отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и  моделей мотивации, которые порой  противоречат друг другу. Среди них  можно выделить теорию иерархии потребностей А. Маслоу, теорию ожиданий В. Врума, трехфакторную теорию МакКлелланда, двухфакторную теорию Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

    Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего  коллектива. Это поможет правильно  оценить те общие потребности, которые  могут быть эффективно удовлетворены  организацией. Такой вид мотивации  обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень  значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может  быть достаточно большим. Среди тех  форм стимулирования, которые следует  рекомендовать для применения:

    - организация питания внутри компании;

    - оплата транспортных расходов;

    - медицинское обслуживание;

    - помощь в получении дополнительного  образования; 

    - программы страхования; 

    - организация корпоративных пенсионных  и сберегательных фондов;

    - проведение физкультурно-оздоровительных  мероприятий; 

    - организация совместных поездок. 

    Применение  таких форм коллективной мотивации  может оказаться не только полезным, но и выгодным.

    Что же касается персонального материального  поощрения, то эти меры хорошо известны:

    - заработная плата; 

    - бонусы;

    - участие в прибылях;

    - планы дополнительных выплат;

    - участие в акционерном капитале.

    Несмотря  на то, что мы рассмотрели множество  средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству  компании необходимо разработать такую  стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

    - обеспечение стабильного дохода  сотрудников компании, то есть  поддержание гарантированной оплаты  труда на должном уровне.

    - выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.