Анализ внешней и внутренней среды организации

          

Конкуренция между существующими  компаниями в отрасли

  

  Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядром модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам. Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов. Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.

          

Стратегические  группы

В рамках анализа конкурентной среды может  оказать полезной группировка несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы. Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются:

1. Размер  компании – компании могут  группироваться в стратегическую  группу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые компании.

2.      Доля на рынке – компании, занимающие  приблизительно одинаковую долю на рынке.

3.      Географический разброс операций  – объединение на основе схожести

ведения операций на рынках. Относительно географического разброса выделяют международный, национальный и региональный рынки.

4.      Характеристики продукта – группировка  согласно этой характеристике

происходит  на основе схожести по уровню цен и  широте ассортимента предлагаемого продукта.

5.      Операционный охват – компании  могут быть объединены в одну

 стратегическую группу, если они использует концентрированный (focused) подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу если используют диверсифицированный подход.

          

Анализ  развития отрасли

С течением времени многие отрасли проходят через ряд стадий, начиная от

роста, переходящего в зрелость и конечному  спаду. Этот естественный путь

развития  компании содержит в себе несколько  периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками. На определенном этапе роста компания проходит через кризис корпоративных отношений, связанный со структурированием власти в компании. Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникает потребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет компанию переходить от формы компании закрытого типа к компании открытого типа. Естественно развивающаяся компания осознает необходимость такой трансформации на соответствующем цикле своего развития и вынуждена создавать соответствующие корпоративные отношения. В случае компаний имеющих сконцентрированный акционерный капитал, у основного собственника возникает дилемма, известная в западной литературе как дилемма инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках компания может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соответствующая система корпоративного управления не только внутри компании, но и соответствующая внешняя среда, в которой компания может оставаться эффективной без концентрации контроля.

          

Барьеры для перехода из одной  отрасли в другую

Барьеры перехода (mobility barriers) защищают стратегические группы от

конкуренции с другими стратегическими группами в рамках одной отрасли. Барьеры перехода представляют общую теорию о миграции между несколькими сегментами в одной отрасли. Майкл Портер (1981) пересмотрел идею стратегических групп, когда отметил, что концепция барьеров перехода помогает объяснить как компании, работающие в одной отрасли, могут находиться на разных уровнях. Для компаний, которые объединены в группу по причине использования одинаковых ресурсов, опыта, активов, барьеры перехода повышают внутренние издержки для того, чтобы перейти в другую отрасль. Например, одним из барьеров перехода может быть длительность отношений с потребителем.

          

Типы  стратегий

В рамках анализа интенсивности конкуренции  в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

          

Стратегия концентрированного роста

     Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются: стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции   стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

          

Стратегия интегрированного роста

Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

          

Стратегия диверсифицированного роста

  Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие: стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей  новой технологии, отличной от используемой стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

          

Стратегия реагирования

  Стратегия реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии.  
 
 
 
 
 
 

Глава:3

      1) В данный бизнес-процесс входит  проведение тренингов, семинаров  и различных курсов по повышению  квалификации нашего персонала.  Высококвалифицированный персонал  является конкурентным преимуществом  нашей фирмы, следовательно, данный  бизнес-процесс является одним  из основных.

      2) Исходя из стратегической цели  компании можно выделить следующие  достоинства данного и недостатки  бизнес-процесса

      + аутсорсинг услуги

      - высокие издержки на данный  бизнес-процесс

      + возможное предоставление скидок  нашей фирме, как постоянному  клиенту

      Требования  к бизнес-процессу

      Заказчик  – отдел по персоналу

      Продукт – повышение квалификации персонала

      Стратегическая  цель – обеспечить конкурентоспособность  фирмы за счёт высочайшего уровня знаний и навыков персонала

      Управляется событиями – зависит от других процессов

      Протяженность во времени

      Имеет измеримые характеристики – повышение  производительности персонала

      Пересекает  организационные и функциональные границы 

Продвижение услуг и имиджа фирмы

 

      1) В данный бизнес-процесс входит  подача рекламных объявлений  в специализированные журналы  и газеты рекламных объявлений, а так же сотрудничество с журналами по предоставлению материала для статей о нашей компании.

      2) Исходя из стратегической цели  компании можно выделить следующие  достоинства данного и недостатки  бизнес-процесса:

      + реклама действует на целевую  аудиторию (тех, кто нуждается  в наших услугах) 

      + повышение узнаваемости нашего  бренда

      - единичные случаи опубликования  статей о нашей компании.

      - высокие издержки, специальные журналы  выходят редко. 

      Требования  к бизнес-процессу

      Заказчик  – отдел продаж фирмы

      Продукт – различного рода реклама и PR акции

      Стратегическая  цель – убедить клиента в том, что наша фирма качественно отличается от наших конкурентов

      Управляется событиями – зависит от других процессов

      Протяженность во времени

      Имеет измеримые характеристики – степень  информированности клиента о  наших возможностях и конкурентных преимуществах

      Пересекает  организационные и функциональные границы

      Таким образом, грамотный анализ внешней  и внутренней среды компании позволил представить общие принципы функционировании компании, и в дальнейшем это станет основной базой для выявления  слабых мест в общем процессе функционирования компании и кроме того, позволит проводить изменения таким образом, чтобы было возможным прогнозировать эффективность таких изменений.

 
 
 

     Заключение

     Изложенный  нами выше материал дает возможность  утверждать, что   элементы внутренней и внешней среды организации  тесно переплетены и зависят  друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для  оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Взаимодействие компании и внешней среды позволяет  уменьшить присущую каждой системе  энтропию. Именно во внешней среде  находятся ресурсы и возможности  для  дальнейшего развития фирмы.

     Можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

• особенностью производственного процесса;
• характером внешней среды.