Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища

Вирішення питання про орієнтацію фірми на нових клієнтів та їх потреби  може означати відмову або втрату старої клієнтури. Для обгрунтування вибору фірма повинна складати списки своїх споживачів у порядку обсягів договорів, аналізувати стан цих споживачів і прогнозувати перспективи укладання нових договорів.

Дослідивши попит та споживачів як носіїв попиту, можна оцінити  їхню силу впливу на підприємства галузі.

Споживачі відіграють подвійну роль у впливі на стан галузі. З одного боку, вони визначають необхідність існування  галузі, а з іншого задають конкурентні  показники для підприємств: рівень цін та якості продукції. Необхідність задоволення цих вимог призводить до зіткнення інтересів та можливостей  окремих фірм галузі в їхній боротьбі за споживача.

Постачальники. Аналіз постачальників не відрізняється від аналізу  споживачів, який здійснюється з погляду  споживачів.

Досвід процвітаючих фірм доводить, що весь цикл постачання треба розбити  на три етапи:

1. виявлення потреб у тих чи інших ресурсах, оцнка їхніх обсягів і визначення способу, в яких вона може бути задоволена;
2. вибір конкретного способу задоволення потреби на конкретного постачальника;
3. процес реалізації закупки (підписання контракту та його виконання);

Треба розрізняти постачальників сировини та матеріалів, капіталів, трудових ресурсів, оскільки взаємовідносини з ними мають певну специфіку.

Для забезпечення обгрунтованості рішень, що приймаються, підприємство має проводити таку роботу:

• нагромаджувати інформацію про потенційних постачальників для забезпечення маневру, переходу до інших у разі ускладнення ситуації;
• вивчити стан справ у постачальників, послугами яких користуються підприємство;
• вивчити характеристики сировини, матеріалів, комплектуючих, обладнання, що поставляються або плануються для продажу.

Інформацію можна отримувати, як із зовнішніх, так і з зовнішніх  джерел. Внутрішня інформація складається  з даних, здобутих на основі одержаних  чи закуплених зразків, оцінок робітників відділів постачання. Зовнішня інформація нагромаджується та аналізується за допомогою рекламних оголошень  і проспектів, під час екскурсії  на підприємства-постачальники.

Для характеристики постачальників використовують наступні чинники:

• оцінка тенденцій “ринків сировини” (та інших ресурсів, що постачаються);
• характеристика особливостей ресурсів (обсяг, дефіцитність, довгозношувальність, ліквідність, універсальність і т.д.);
• розподіл “ринків сировини”;
• оцінка важливості окремих ресурсів для галузі;
• еластичність ресурсів за ціною;
• кількість і концентрація постачальників (залежність фірми від кожного з постачальників);
• можливості використання ресурсів-замінників та кількість підприємств, що можуть постачати продукти-замінники;
• кількість галузей (фірм), що використовують аналогічні види ресурсів (оцінка рівня конкуренції за ресурсами);
• рівень витрат на поставки та їх тенденції;
• оцінка “витрат конверсії” в разі зміни постачальника.

“Силу впливу” постачальників можна  порівняти із силою впливу споживачів, тому що завдяки зміни ціни чи якості продуктів, що поставляються, можна  змінити прибутковість галузі.

Товари замінники. Товари-замінники  виконують, як правило, ті ж функції, що й основні продукти галузі, але  продаються на інших ринках, використовуються іншими групами споживачів. Приклад : масло і маргарин, мазут і  природний газ, залізниця та автотранспорт.

Вплив товарів замінників на рівень конкуренції досить значний ( за рахунок  цінової еластичності). Якщо ціна на продукт А зростає, підвищується попит на продукт замінник Б.

Вплив товарів-замінників на ситуацію в галузі може відбуватися в таких  напрямах.

1. Зниження цін на товари-замінники, що призводить до неможливості відшкодування витрат на підприємствах галузі.
2. Зменшення обсягів ринку внаслідок втрати частини споживачів, що починають купувати товари замінники.
3. Підвищення конкуренції.
4. Необхідність пошуку нових напрямків діяльності й пов′язані з цим додаткові витрати на підприємствах галузі.

Для ретельнішого вивчення проміжного впливу слід звернути увагу також  і на окремі організації, які регулюють  діяльність фірми але відсутні у  моделі М.Портера.

Партнери. До партнерів відносяться  фірми, з якими підприємство вступає  у договірні відносини (постачальники, банки, науково-дослідні організації, юридичні, аудиторські фірми і.т.). Партнерські відносини сприяють діяльності фірми, оскільки дають змогу використовувати знання, досвід, виробничі потужності, організацій, що є фаховими у певних галузях, і отримувати продукти та послуги високого рівня.

Організації-регулятори. Державна діяльність уособлюється у певних організаціях (податкова інспекція, арбітражний  суд, органи працевлаштування та ін.), які  від імені держави виконують  регулятивно-контрольні функції. Державне регулювання може стимулювати або  ж гальмувати розвиток тієї чи іншої  галузі, що у свою чергу впливає  на прибутковість фірми..

4. Аналіз внутрішнього середовища  фірми має здійснюватися з  урахуванням тенденцій, що склалися  в зовнішньому середовищі. У процесі  цього перевіряється вся система  господарювання підприємства та  окремих його підсистем щодо  реалізації можливостей, які зовнішнє  середовище надає фірмі, а також  вживаються заходи щодо запобігання  та послаблення його існування,  тобто виявляються сильні та  слабкі сторони фірми. Аналіз  проводиться на основі порівняння  з параметрами діяльності інших,  насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів.

Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища, доцільно трактувати його як виробничий потенціал. Виробничий потенціал фірми  це система взаємопов′язаних елементів, які виконують різні функції  у процесі забезпечення випуску  продукції та досягнення інших цілей  розвитку фірми. Сформовано три основних підходи до визначення виробничого  потенціалу: ресурсний, структурний  та цільовий.

Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу, як сукупності виробничих потужностей, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових (матеріально-технічні, трудові, інформаційні, енергетичні, фінансові  ресурси).

Структурний підхід, зорієнтований  на визначення раціональної структури  виробничого потенціалу фірми, визначає його величину, виходячи з програмних норм і нормативних співвідношень, заданих найдосконалішими технологіями, організацією виробництва, що використовуються в галузі.

Проблеми структурного характеру  виробничого потенціалу полягають  у тому, що відповідність одних  елементів іншим стримує розвиток і вдосконалення потенціалу загалом. Так, застарілі верстати та обладнання українських підприємств заморожують  відсталі технології, які є матеріало-, енерго- та трудомісткими, а це у свою чергу, не дає змоги виготовляти конкурентно-спроможну продукцію.

Потенціал може досягти цілей лише тоді, коли на їх досягнення спрямований  кожен його елемент. Відсутність  або невідповідність потрібног елементу означає зупинку виробничого процесу, а також додаткових витрат часу і коштів на його створення або заміну. Усе це свідчить про необхідність цільовог підходу до визначення цільового потенціалу.

Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності  наявного потенціалу досягненню поставлених  цілей.

Для оцінки внутрішнього середовища фірми слід використати наступні показники:

1. Загальні характеристики фірми (імідж фірми, конкурентоспроможність, рівень спеціалізації, капітало-, науко-, трудомісткість та ін.).
2. Сфери маркетингу (розміри сегментів ринку, рівень продажу, структурата кількість продукції, витрати на дослідження ринку і т.д.).
3. Сфери виробництва (якість виробництва, виробничі потужності та їх завантаження, рівень оновлення устаткування, ефективність виробництва і т.д.).
4. Сфера фінансів (ліквідність, розміри заборгованості, прибутковість, рівень реінвестування, обсяги та напрями інвестицій і т.д.).
5. Характеристика науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР) (дослідницький потенціал, наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази).
6. Характеристика організації та управління (технологія управління та специфіка побудови апарату управління та інформаційних систем, система контролю діяльності фірми, техніко-організаційний рівень виробництва і т. д.).
7. Сфера персоналу (структура і рівень кваліфікації персоналу, система заробітної плати та рівень доходів робітників, можливість залучення та ефективного використання висококваліфікованих кадрів).
8. Характеристика рівня організаційної культури (трудова дисципліна та мораль, атмосфера та клімат у колективі і т.д.).

Крім вищенаведених факторів, кожна  фірма, для аналізу власного внутрішнього середовища, повинна використовувати  і систему інших факторів, що відображають особливості її діяльності.

1.4. Внутрішні складові  організації та їх взаємозв'язок

Відповідно до системного підходу до управління, організація, як відкрита система, функціонує й розвивається завдяки наявності в ній певних елементів, які дають змогу своєчасно  і адекватно реагувати на сигнали  зовнішнього оточення. Ці елементи і являють собою її внутрішнє  середовище. Воно формується під впливом  різних факторів. З одного боку —  це особливості ринку, вимогам якого  внутрішнє середовище має відповідати, з другого — розміри організації. Великі підприємства з тисячами працівників  вимагають зовсім іншого управління, ніж підприємства малого бізнесу. Корпорація ІВМ успішна як організація не тому, що вона велика, скоріше навпаки: вона така завдяки ефективній системі  управління; вона працює, не втрачаючи  гнучкості, залишаючись близькою до своїх клієнтів так само, як і  малі фірми.

Діяльність будь-якої організації має бути підпорядкована завданню забезпечити ефективне  господарювання, яке вирішується  по-різному за однакових умов. Тому можна стверджувати, що внутрішнє  середовище організації створюється  її керівниками відповідно до їхніх  уявлень про спроможність системи  бути життєздатною й досягати поставлених  цілей у конкретному оточенні.

Відомі різні  підходи до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в  ньому виокремлюють п'ять змінних, до яких належать: цілі організації, її структура, технологія, завдання й люди, що здійснюють виконання завдань  за допомогою відповідної технології в межах створеної структури  з метою досягнення поставлених  цілей.

Разом з тим, Р. Дафт описує внутрішнє середовище як сукупність організаційної структури, технології виробництва з усією матеріально-технічною базою та корпоративної культури, вважаючи останню здатною найбільшою мірою формувати конкурентні переваги фірми. Представники сучасної російської школи управління вважають, що це структура організації, її ресурси та культура, або ширше — структура, рівень розподілу праці і організаційні комунікації, а також кадровий склад організації і трудові й технологічні процеси, які використовуються для перетворення ресурсів у необхідний суспільству продукт. Доцільно об'єднати існуючі підходи, виділивши ті складові, які найбільше впливають на ефективність системи управління організацією і, завдяки своїй адекватності, забезпечують її успіх або ж через невідповідність спричиняють невдачу.

Для цього розглянемо концептуальну модель існування  організації. Як відкрита система, вона забезпечує свою життєздатність вмінням  так перетворювати наявні ресурси, які вона отримує із зовнішнього  середовища, щоб готовий продукт (вироби, послуги, ідеї) позитивно сприймався суб'єктами зовнішнього середовища й мав у них попит.

Проектує процес перетворення ресурсів у готовий  продукт і забезпечує його функціонування система менеджменту, яка орієнтується у своїй роботі на такі ключові  завдання:

• визначення цілей  організації;

• формування під  обрані цілі організаційної структури, що уможливить ефективну взаємодію  всіх членів організації відповідно до тих функцій, які вони виконуватимуть, забезпечуючи досягнення мети;

• залучення до процесу перетворення тієї технології, яка гарантуватиме оптимальне співвідношення витрат ресурсів і результату;

• добір персоналу  й формування для нього дієвих мотиваційних переваг, які б поєднували прагнення людей досягти власних  цілей з необхідністю працювати  з належною віддачею задля досягнення організаційної мети.