Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища

Незалежно від сфери  діяльності, складу і структури зовнішнього  середовища, ці завдання є обов'язковими для керівної системи будь-якої організації. Завдяки їх вирішенню й формується її внутрішнє середовище.

Узагальнюючи різні  підходи до визначення внутрішньої  структури організації, можна зробити  висновок, що основними її елементами є:

• мета організації;

• організаційна  структура;

• система технологій;

• кадровий склад  і організаційна культура.

Розглянемо ці елементи детальніше та визначимо, яким чином  вони між собою пов'язані.

Будь-якій усвідомленій діяльності людей дає поштовх  мета (ціль). Ціль — це бажаний стан об'єкта або бажаний кінцевий результат діяльності. Цілі організації визначаються у вигляді ідеальної моделі стану системи в майбутньому, можливість досягнення якої оцінюється менеджерами з урахуванням різних чинників, починаючи від особистих (рівень професіоналізму, співвідношення мотивів і стимулів) і закінчуючи тими, які впливають і впливатимуть на функціонування системи з боку зовнішнього середовища. Останнє зумовлене ресурсними та інституційними обмеженнями, у рамках яких можливе досягнення цілей.

Цілі різних організацій  можуть бути подібними або істотно  різнитися. Так, для підприємства, що працює на комерційних засадах, важливою метою є отримання прибутку, а  для неприбуткових організацій  — вирішення в рамках встановленого  бюджету тих проблем, заради яких вони створюються.

Як правило, організації  ставлять і реалізують не одну ціль, а кілька, які є важливими для  їхнього функціонування й розвитку. Це можуть бути цілі, розраховані на перспективу або короткотермінові, вони можуть стосуватися вирішення  економічних, технічних або соціальних завдань, бути пріоритетними або  другорядними тощо.

Для того, щоб забезпечити  досягнення цілей організації, необхідно  відповідним чином координувати діяльність її елементів (підрозділів, окремих людей). Отже, зважаючи на поставлені цілі, організація вибудовує свою структуру.

Структура організації — це сукупність елементів і взаємозв'язків між ними, що дає змогу найефективніше перетворювати вхідні ресурси в завершальний продукт і досягати поставлених цілей.

Структура є начебто  кістяком організації, об'єднуючи окремі її елементи, які вступають у стосунки між собою, проявляючи свої властивості.

Формування організаційної структури, вибір певного її типу зумовлюється багатьма чинниками. Це і  специфіка діяльності підприємства, яка вимагає виконання тих  чи інших видів робіт, і технологія, що застосовується для перетворення ресурсів у кінцевий продукт, і масштаби діяльності.

Структура організації  має у своїй основі розподіл праці, який ніколи не буває випадковим, а  грунтується на тому, що кожен вид роботи доручається тим фахівцям, які можуть виконати її краще, ніж інші працівники з погляду інтересів даної організації. Такий розподіл праці називається спеціалізованим і може стосуватися роботи з людьми, роботи з машинами та з інформацією. Залежно від виду робіт, які лежать в основі розподілу праці відповідно йдеться про структуру управління, виробничу структуру й організаційну структуру.

Розподіл завдань, пов'язаних з машинами, устаткуванням, інструментами, сировиною та іншими засобами праці формує виробничу  структуру підприємства. Вона більшою  мірою, ніж перераховані вище фактори, залежить віл обраного типу технології і являє собою групування конкретних завдань у межах виробничих підрозділів (цехів, дільниць), які між собою  пов'язані єдиним ланцюжком.

Поряд із горизонтальним розподілом праці для організації  є не менш важливим забезпечення раціонального  вертикального розподілу праці. Це дає змогу визначити кількість  рівнів управління, побудувати управлінську вертикаль і сформувати скалярні ланцюги (ланцюги команд), за якими має здійснюватися керівництво або надходити інформація на виші рівні управління. В даному разі уже йтиметься про структуру апарату управління організацією. Структура апарату управління являє собою форму розподілу влади й відповідальності між управлінськими працівниками й сукупність формальних стосунків між ними з приводу цього розподілу.

Об'єднувальну роль щодо розглянутих вище структур відіграє організаційна структура управління. Під час її побудови передусім  визначаються функції, які повинен  здійснювати персонал даної організації. Якщо масштаби діяльності організації  великі, то працівники, які виконують  роботу в межах однієї функції, об'єднуються  у спеціалізовані відділи. Залежно  від масштабів діяльності фірми  ці функції можуть бути або ширшими (включати в себе споріднені види робіт, наприклад фінанси й бухгалтерський облік), або спеціалізованішими. Вибір функціональних сфер багато в чому зумовлює можливість успішної діяльності організації. Тому завдання менеджера полягає в тому, щоб створити таку організаційну структуру, яка краще від інших відповідатиме вимогам функціональної спеціалізації і даватиме змогу організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно й раціонально розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, а також задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Як зазначалося  вище, структура організації великою  мірою залежить від того, на якій технології базується процес перетворення ресурсів на готову продукцію. Для багатьох підприємств технологія є основним чинником, що зумовлює її конкурентні  переваги.

Технологія — це спосіб перетворення вхідних елементів І (матеріалів, сировини, інформації тощо) на вихідні (продукти, послуги).

Основною характеристикою  технології у сучасному світі  стає її мінливість. Так, у сфері  інформаційних технологій зміни  відбуваються навіть протягом кількох  місяців. Проте деякі технології є досить консервативними щодо змін. І. Ансофф виокремив три рівні мінливості технології, які впливають на діяльність організації:

• стабільна технологія, яка в основному залишається  незмінною протягом усього життєвого  циклу попиту (наприклад, виготовлення консервів та інших продуктів  харчування традиційного асортименту);

• плідна технологія, яка у своїй основі залишається  тривалий час, але постійно вдосконалюється (наприклад гнучкі автоматизовані системи, роторні лінії, що застосовуються в  машинобудуванні і здатні до значного переналагоджування робочої частини  при незмінній основі; комп'ютерні технології, зокрема програмне забезпечення Microsoft Office, кожна наступна версія якого  забезпечує ширші можливості);

• мінлива технологія, коли в період життєвого циклу  попиту з'являються нові базові технології (наприклад телевізори, залишаючись  неодмінним атрибутом житла, пережили кілька поколінь базових технологій — від лампових до цифрових).

При цьому можна  виокремити такі основні результати зміни технології, які впливають  на стан внутрішнього середовища організації:

• використання нової  технології забезпечить випуск конкурентоспроможнішої продукції (як за якістю, так і за витратами на її виготовлення), отже, організація має відчути момент, коли існуюча технологія вичерпала свої можливості, і своєчасно змінити її, щоб не ослабити свої конкурентні позиції;

• запровадження  нової технології вимагатиме від  працівників, що її обслуговують, нових  знань. Це зумовить необхідність їх навчання чи перепідготовки. Деякі працівники можуть опиратися таким змінам і  тому організація може зіткнутися з  дефіцитом кадрів;

• нова технологія може значно змінити склад і способи  вирішення управлінських завдань, що зумовить потребу в перерозподілі  функцій та зміні організаційної структури.

Британська дослідниця Дж. Вудворд поділила технології на три групи:

? Технології індивідуального,  дрібносерійного та індивідуального  (одиничного) виробництва.

? Технології масового  або крупносерійного виробництва.

? Технології безперервного  виробництва.

Кожна із цих технологій має свою сферу застосування, де вона є найефективнішою. Так, перша  ефективна в разі, коли для споживача  головним критерієм є якість і  унікальність товару; друга — коли домінівним критерієм є якість і дешевизна, а унікальність на останньому місці; третя — коли потрібно безперервно виготовляти однаковий за характеристиками продукт у великих обсягах (крекінг нафти, виробництво електроенергії тощо).

Кожна із названих технологій вимагає відповідної  організаційної структури, яка спирається на можливості централізації і децентралізації, різної норми керованості під  час виконання однотипних, часто  повторюваних операцій (як у масовому виробництві) і різнотипних робіт (як в індивідуальному чи дрібносерійному) тощо.

Дещо інший підхід до класифікації технологій в американського соціолога Дж. Томпсона. Він за основу брав не повторюваність і технологію виконання операцій, пов'язаних із предметами чи засобами праці, а швидше, технологію вирішення управлінських завдань, пов'язаних з людьми та інформацією. Дж. Томпсон виокремлював:

? Багатоланкові  технології, що характеризуються  серією взаємопов'язаних завдань,  які слід виконувати послідовно (наприклад складання автомобіля).

? Посередницькі  технології, в основі яких лежать  зустрічі людей, які бажають  бути взаємозалежними. Така технологія  передбачає, що окремі підрозділи  організації мають відносну самостійність  виконання робіт, оскільки вони  виконують завдання, які не перетинаються  між собою. Прикладом може бути  діяльність відділень банків, які,  зв'язуючи вкладників із позичальниками, черпають фінансові ресурси з  одного джерела, але не взаємодіють  одне з одним.

? Інтенсивні технології, які характеризуються багатосторонніми  обопільними зв'язками між виконавцями  з метою уточнення виконуваної  роботи. Тому, наприклад, у лікарнях  на так званих п'ятихвилинках  розглядають складні випадки  лікування пацієнтів, за необхідності  скликають консиліум тощо.

Якщо розглядати зв'язок між технологією і структурою організації з урахуванням цієї класифікації, то зрозуміло, що при  посередницьких технологіях координувати діяльність різних підрозділів досить легко, оскільки вони не є взаємозалежними. Необхідно лише розробити стандартні процедури, правила та інструкції, які  забезпечували б однакові показники  виконання робочих завдань у  всіх підрозділах. Узгоджувати ж  роботу послідовно взаємозалежних підрозділів  під час використання багатоланкових технологій складніше, оскільки потрібно враховувати інтереси всіх підрозділів  під час надходження ресурсів і їх проходження виробничими  стадіями. Найскладніше координувати діяльність обопільно залежних відділів. У цьому разі необхідно створювати спеціальні інтеграційні механізми, проводити  узгоджувальні наради для щоденної координації дій. Прикладом може бути технологія розробки нового продукту і просування його на ринок. Реалізація цього завдання потребує постійної  координації діяльності різних підрозділів, починаючи від розробки продукту й закінчуючи обслуговуванням покупців цього продукту.

Отже, наведені характеристики наявних технологій дають змогу  менеджерам спроектувати ту організаційну  структуру, яка найкращим чином  враховуватиме особливості застосовуваної на підприємстві технології і найефективніше її обслуговуватиме.

Стрижнем внутрішнього середовища організації є людські  ресурси. Люди, які працюють в організаціях, поводяться в суспільстві й на роботі по-різному, залежно від складного  поєднання індивідуальних рис, особливостей організаційного оточення та обставин зовнішнього середовища. Дуже часто  наявність індивідуальних рис, що у  своїй сукупності можуть формувати  потенційно активного працівника, здатного виконувати роботу з високою продуктивністю й результативністю, не гарантує його активної поведінки в певному  організаційному оточенні, яке не заохочує ініціативу й підприємливість. І навпаки, людина із середніми здібностями  може у відповідному організаційному  оточенні прагнути до розвитку й поліпшувати  результати своєї діяльності. Отже, робоча група впливає на людей  в організації, формує певні норми  поведінки, створює певні ціннісні орієнтири й зумовлює ставлення  людей до роботи.

У мінливому зовнішньому  середовищі організація повинна  бути максимально гнучкою, а це можливо  не лише завдяки змінам, ініційованим керівництвом, а й за рахунок формування певної організаційної (корпоративної) культури. Організаційна культура є складною композицією важливих припущень, які часто не підлягають формулюванню, бездоказово приймаються й поділяються всіма членами колективу. Це дає змогу забезпечувати гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників, мобілізувати їхню ініціативу, виховувати відданість організації, поліпшувати процес комунікації, поведінку. Організаційна культура визначає межі, в яких можливе виважене прийняття рішень на будь-якому ієрархічному рівні, використання ресурсів організації в цілому, відповідальність, напрями розвитку, регламентує управлінську діяльність, сприяє ідентифікації членів з організацією.

Формування і  зміни організаційної культури відбуваються під впливом багатьох факторів. Які  саме образи та об'єкти втілюватимуть  культуру компанії, вирішують її керівники. Отже, свідомі цілеспрямовані зусилля  керівників підприємства дають змогу  сформувати в ньому таку організаційну  культуру, яка буде адекватною оточенню фірми і сприятиме реалізації її стратегії. Таким чином, формування організаційної культури є логічним завершенням роботи менеджерів підприємства з іншими, розглянутими вище компонентами внутрішнього середовища, своєрідним "відображенням" їхніх змін і  вдосконалення.

Підсумовуючи вищесказане, можна зробити висновок, що взаємозв'язок внутрішніх складових організації  є обопільним і досить непростим. Зміна в одному елементі обов'язково вимагатиме зміни ще в одному чи декількох інших елементах, причому  не завжди в бажаному напрямі. Так, упровадження нової технології супроводжується  зростанням вимог до компетенції  працівників, що її обслуговуватимуть. Виникає потреба у фахівцях з  новим комплексом знань, що спричиняє  зміну структури персоналу й  повноважень окремих працівників. Це може негативно вплинути на поведінку  працівників, вони чинитимуть опір нововведенням. До початківців ставитимуться насторожено, психологічний клімат погіршиться, продуктивність праці впаде. Роль "буфера" в даному разі може відіграти висока організаційна культура, яка, завдяки  спільній системі цінностей, забезпечить  взаєморозуміння між керівниками  й підлеглими. Високий рівень корпоративної  культури сприяє успішній реалізації навіть складної за масштабами і спрямованістю  стратегії, а низький її рівень ускладнюватиме реалізацію і простої, традиційної  для підприємства стратегії.