Антикризисное управление персоналом

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

(ГОУ ВПО)

Саратовский государственный  технический университет

Институт развития бизнеса  и стратегий

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему:

«Антикризисное управление персоналом организации»

г. Саратов 2010 г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.    Причины возникновения кризиса

2.    Проблематика антикризисного управления

3. Сущность антикризисного  управления

4. Система антикризисного  управления персоналом предприятия

5. Антикризисное управление

6. Проблемы стимулирования  работников в условиях кризиса

7. Трудовые конфликты в  условиях кризиса на предприятии

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

 

ВВЕДЕНИЕ

Антикризисное управление предприятием включает в себя управление маркетингом, финансами, производством, персоналом и информацией.

Кризисные периоды проходят все компании, как российские, так  и зарубежные. Но если у западного  бизнеса накоплен богатый опыт преодоления  проблем, связанных с кризисом, то у нас такого опыта пока мало. Правда, в российских компаниях организуются меры по антикризисному управлению, но только по линии финансового менеджмента.

Однако, известно, что социальные и психологические проблемы влияют на появление в компании кризисных  симптомов не меньше, чем экономические  и организационные проблемы, а, в  некоторых случаях, и больше.

Рассмотрим данную актуальную на сегодняшний день тему в данной работе.

 

1. Причины возникновения  кризиса

Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла  организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация - вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В тот момент, когда организация  начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке непросто. Многие организации  разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система  мер поддержки малого бизнеса, которая  заключается в выдаче льготных кредитов, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях патентов и технологий. При такой поддержке  организации проще пройти этап количественного  и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций  в развитии.

Кризисы часто возникают  и в зрелых организациях, которые  утрачивают свою положительную динамику, и способность добиваться соразмерной  прибыли.

Кризисы в организации  могут проявляться: в форме ужесточения  конфликтов, которые способны даже привести фирму к развалу. Моральное  устаревание используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов при увеличении числа банкротств. Любые острые противоречия, возникшие  в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной  деятельностью. Поэтому антикризисное  управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной  деятельности.

Ранее благополучные предприятия  оказываются в кризисном состоянии  из-за: изменения рыночных условий; давления конкурентов; злоупотребления  со стороны менеджеров или персонала; деятельности проверяющих или контролирующих государственных органов; введения новых законов или других нормативных  актов, изменений в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийных бедствий и т.д. . Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

Рассмотрим некоторые  причины, препятствующие выполнению стратегических целей организации:

- падение величины спроса  на товары фирмы, снижение покупательной  способности населения, рост величины  спроса на товары фирм-конкурентов.

- ухудшение параметров  факторов производства: сокращение  предложения сырьевых и материальных  ресурсов, рост цен на сырье,  материалы и оборудование, рост  стоимости лицензий на использование  изобретений и открытий.

- ужесточение конкурентной  борьбы на фоне снижения конкурентного  статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.

- неблагоприятные изменения  деятельности государственных и  властных структур: повышение налоговых  ставок и введение новых налогов,  неблагоприятное изменение валютного  курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое  законодательство, контроль государства  за колебаниями цен.

- случайные явления: расположение  фирмы в регионе, подверженном  стихийным бедствиям; нестабильность  внешней политики иностранных  государств-партнеров по бизнесу,  демографические шоки; неожиданные  научно-технические прорывы, реализованные  конкурентами.

- ухудшение технических  ресурсов фирмы: износ средств  технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших  СТО; применение материалов и  полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность  продукции; использование устаревших  систем преобразования, передачи  и контроля потребления энергии,  вызывающее потери.

- ослабление кадрового  потенциала: работники ориентированы  на применение командно-административных  методов, выполнение традиционных  видов работ, обусловленных стабильной  технологией; обеспечению технической,  социальной и экологической безопасности  не придается первостепенного  значения.

- финансовая политика  характеризуется систематическим  привлечением заемных средств,  происходит падение курса собственных  акций фирмы.

2. Проблематика  антикризисного управления

Как уже указывалось, опасность  кризиса существует всегда: в управлении всегда есть риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов. Управление социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.

Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь  человеческим фактором, потенциалом  активного и решительного поведения  человека в условиях кризиса, его  заинтересованностью в преодолении  кризисов, пониманием истоков и природы  кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет  искать и находить пути выхода из критических  ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления  кризисов, приспосабливаться к возникающим  ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием  циклического характера развития социально-экономических  систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к  ним. Наиболее опасными являются неожиданные  кризисы.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления  и разрешения кризиса, возможного смягчения  его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством  специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать  и совершенствовать.

Необходимость антикризисного управления обусловлена также и  целями развития. Например, возникновение  кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые  средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика - это область  деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении - необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей  способность или неспособность  организации выжить, является желание  и ориентированность работников на изменения (табл. 1).

 

Таблица 1.

Типология ситуаций собственно кризиса в организации

Эмоциональная	Инструментальная оснащенность
Составляющая	Кадровый состав организации
Кадровый состав	обладает необходимыми профессиональными  навыками	не обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения	Ситуация 1	Ситуация 2
ориентирован на изменения	Ситуация 4	Ситуация 3

Ситуация 1. Работники организации  не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для  многих достаточно наукоемких производств  и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих  очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую  подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза  на изменения внешней ситуации, при  которой их продукция оказывается  ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в  том, чтобы повысить уровень мотивации  работников на изменения, поиск новых  сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью  конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости  “принуждение — конфликт подкрепление”. Либо управляющему удается убедить  работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия  и наладить нормальный рабочий контакт  с подчиненными, либо не удается  и тогда остается лишь избавляться  от “идейно противостоящих” работников.

Ситуация 2. Работники организации  не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как  кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины  их сложного положения связаны с  внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технократическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным”  окружением (сначала внешним, а потом  и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации  состоял бы в полном обеспечении  ее ресурсами для реализации привычной  деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации  хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти  за ним. Часто такие предприятия  сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного  предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться  только в том случае, если он сам  будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации  хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.