Антикризисное управление предприятием

 

4. Антикризисные процедуры 

      Антикризисные процедуры – это совокупность мер применяемых в рамках антикризисного управления к предприятиям-должникам. Антикризисные процедуры можно разделить на две основные группы: реорганизационные и ликвидационные.

Реорганизационные процедуры  включают внешнее управление имуществом и санацию. Их применение не влечет за собой прекращения деятельности предприятия и главным в этом процессе является обеспечение вывода предприятия из неплатежеспособного  состояния и организация его  нормального функционирования.

Внешне управление имуществом предприятия-должника представляет процедуру, направленную на продолжение деятельности этого предприятия. Такое управление вводится решением арбитражного суда по заявлению должника, собственника предприятия или кредитора. Осуществляется внешнее управление передачей функции по управлению предприятием- должником арбитражному управляющему.

Санация или оздоровления представляет процедуру, когда собственник  предприятия, кредитор или другое заинтересованное лицо оказывает финансовую помощь предприятию  для выхода из кризисной ситуации и проведения мероприятий по восстановлению его платежеспособности. Круг лиц, которые  могут оказать финансовую помощь предприятию-должнику при его санации, законодательно неограничен, в то же время сама процедура и порядок  ее применения строго регламентированы действующим законодательством.

Решение о проведении санации  конкретного предприятия принимается  хозяйственным судом на основании  поданного ходатайства, которое может быть подано должником, собственником или кредитором. Арбитражный суд может принять положительное решение по этому ходатайству при наличии реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника.

Ликвидационные процедуры  в отличии от реорганизационных всегда ведут к прекращению деятельности предприятий должников. К ликвидационным процедурам относят принудительную ликвидацию предприятия по решению арбитражного суда  и добровольную ликвидацию несостоятельного предприятия под контролем кредиторов. Ликвидация предприятия-должника осуществляется в процессе конкурсного производства. При ее проведении предусматривается определение ликвидируемого имущества должника, которое должно быть распределено между кредиторами в порядке очередности.

 

 

 

5. Стратегии антикризисного управления

     Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области  существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные  предприятия.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения  сознательно проводятся в жизнь  недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой  легитимной властью, чтобы энергично  и за короткий срок провести намеченные изменения. Предприятие имеет успех  только в том случае, если находится  в состоянии последовательного  и неуклонного развития.

Итак, стратегия - это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее - например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

В антикризисном управлении стратегия  управления имеет решающее значение. Главное внимание в ней уделяется  проблемам выхода из кризиса, непосредственно  связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируется внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляется сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния.

Точная, комплексная, своевременная  диагностика состояния предприятия - это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

При проведении анализа внешней  среды с целью выявления причин кризиса слишком большой или  слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить  полученные результаты и свести в  единое целое несколько этапов анализа.

Анализ макросреды, который условно  можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое  окружение, социальное окружение, технологическое  окружение.

Анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать  ее с помощью метода создания сценариев - реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия.

Наряду с анализом внешней среды  предприятия важно провести углубленное  исследование его реального состояния. На основе результатов этого исследования и видения того, каким предприятие  должно стать в будущем, менеджеры  могут разработать антикризисную  стратегию для проведения необходимых  изменений. Чем слабее положение  предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его  стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить: место  предприятия среди конкурентов; границы конкуренции (размер рынка); группы потребителей, на которые предприятие  ориентируется; функциональные стратегии  в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения  компании - это SWOT-анализ. Сила предприятия - это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения. Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии.

Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение  цен и затрат предприятия с  ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей», который отражает процесс создания стоимости товара и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между

этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия.

Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности  предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции  предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким  важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические  возможности, продолжительность товарного  цикла.

Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают  все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Второй этап - корректировка миссии и системы целей предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений. Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки  системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения  в систему целей. Цели являются исходным пунктом системы стратегического  планирования, системы мотивации  и системы контроля, используемых на предприятии. Цели - это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Третий этап антикризисного стратегического планирования - формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Предприятие может функционировать  на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий:

- стратегия стабильности - укрепление существующего направления бизнеса; - стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) - захват новых рынков сбыта;

- стратегия сокращения - сворачивание бизнеса;

- стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации;

- функциональная стратегия - усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия; различают также такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др.;

- стратегия выживания - отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.

Та или иная из перечисленных  стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения:

- креативное - создание нового продукта с уникальными свойствами;

- приспособленческое - сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей;

- преимущественное - нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

Тактическими (оперативными) мероприятиями  по выходу из экономического кризиса  могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное  планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.

Первый этап тактического планирования - реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:

- окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;

- детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

- привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- выработать решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии  необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить  до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На многих предприятиях отсутствует  оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для  успешной деятельности. На данном этапе  менеджеры могут сравнить то, что  требуется для реализации антикризисной  стратегии, с тем, что сейчас имеет  предприятие. При этом менеджеры  могут использовать балльную систему  оценки расхождения между этими  состояниями по следующим критериям: навыки и ресурсы; структура и  системы; управленческая культура. При  проведении сравнительного анализа  важно выделить именно те моменты, которые  могут оказать сильное влияние  на успех предприятия.

Второй этап тактического планирования - оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ.

 

6. Заключение

   Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала. Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: психологических, т.е. определения культурной ориентации, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничения влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям и системных, т.е. формирования переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех. Таким образом,