Аспекты управления деловой карьерой персонала

Планирование карьеры  работника рекомендуется выполнять  руководителю предприятия или его  заместителю с привлечением непосредственного  руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как  длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также предприятия, на котором он работает.

Таким образом, структура  карьеры работника  должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную.

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные  качества, самореализация (на базе  роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении  по службе и т.п., социальное  признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры  и т.д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко  определяющая формы и пути  развития карьеры), общепринятые  социальные ценности (человеческое  достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы  и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно  планам развития, модернизации и  т.п.), внедрение новой техники  и технологии, переход на новые  экономические отношения, формируемые развитием общества и страны в целом, качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника.

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются  в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т.к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника  может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

 Процесс развития  карьеры проходит по следующим  этапам:

• повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного «фирменного» профессионального обучения;
• зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;
• назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);
• ротация работника внутри своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

При планировании карьеры  работника необходимо иметь в  виду, что, в конечном счете, решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит  перед собой работник - добиться  более высокого служебного положения,  обеспечить высокое материальное  благополучие, намного расширить  свой кругозор, профессиональный  рост, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.

2. Задачи, которые стоят  перед организацией - выделить из  числа работников (особенно молодых)  компетентных, самостоятельных, отвечающим  необходимым требованиям и обладающих  целым рядом качеств специалистов  и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Успешность карьеры  обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника. В плане должны быть указаны следующие сведения:

1. общие анкетные данные;
2. заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
3. результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;
4. сведения о предшествующей подготовке на курсах, резерве кадров и т.п.
5. на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника  содержит 12 граф, в которых указаны  следующие данные:

1. наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;
2. сроки планируемого перемещения;
3. виды стимулирования;
4. наименование видов подготовки на курсах;
5. сроки подготовки;
6. прочие данные.

План карьеры работника  должен являться основой для всех его перемещений, направленных на профессиональное обучение, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т.е. максимально  выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик  кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

Всем сотрудникам банка, приходится постоянно повышать свой профессиональный уровень, участвовать в различных обучающих программах. В ООО КБ «Славянский кредит» действует система аттестации, позволяющая четко оценить квалификацию работников и их соответствие занимаемым постам.

Как правило, аттестационная комиссия рекомендует тому или иному специалисту либо переместиться по служебной лестнице вверх, либо пройти необходимую переподготовку.

Сегодня отбор и найм персонала в банке осуществляется исключительно на научной основе, углубленная оценка кандидатов проводится с учетом не только знаний и навыков потенциального работника, но и психологических особенностей личности. Все поступающие предложения собираются в единую информационную базу, а по наиболее перспективным кандидатам впоследствии проводится анализ.

3 Новый подход к управлению деловой карьерой персонала в ООО КБ «Славянский кредит»

Эффективное управление персоналом является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности  и экономического развития современного банка. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации и стимуляции, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов стимулирования персонала.

Свободные рыночные отношения повлияли на возникновение конкуренции на рынке труда в банковской сфере. Имидж привлекательного работодателя, в свою очередь, означает конкурентные преимущества, поскольку на рынке трудовых ресурсов в последние годы разгорелась настоящая борьба за лучших сотрудников — так называемый «высший потенциал». Развитие производства в сфере услуг, информационных технологий создали необходимость нововведений, особенно в управлении человеческими ресурсами.

Необходимость реформирования сферы  образования в области подготовки и переподготовки кадров для банковского  сектора в настоящее время  обусловлена целым рядом причин. Одна из них: переход банковского  сектора на новые принципы управления банковским бизнесом и особенно банковскими рисками — в соответствии с международными стандартами и соглашениями.

ООО КБ «Славянский кредит» уже  сегодня предлагает банковские продукты разной направленности: расчетные, кредитные, валютные, операции с драгоценными металлами и ценными бумагами, лизинговые и много других операций. Все они сопряжены с высокими рисками, а значит, профессионализмом и ответственностью персонала. Несмотря на высокую оплату труда, банк испытывают кадровый дефицит, особенно в специалистах высшего уровня. Неслучайно одной из причин банковских кризисов традиционно является низкий уровень менеджмента в банках.

Поэтому, чтобы банк мог эффективно работать и получать прибыль, он должен организовать свою работу и управление согласно правилам, которые диктуют новые условия. На первый план в настоящее время стали выходить инновационные методы управления трудом, так как управление сегодня, прежде всего, — это управление на основе постоянных нововведений.

Инновационный тип управления основан  на разработке и внедрении организационных нововведений и направлен на коренное совершенствование организации труда.

Инновации в управлении деловой  карьерой персонала состоят в  правильной конкретизации стратегии  банка в виде сформулированных целей, связанных с профессиональной деятельностью каждого сотрудника. Эти требования можно соблюсти благодаря детализации разработанных стратегических целей до такой степени, чтобы они стали понятны конкретным исполнителям. К важнейшим предпосылкам действенности процесса согласования поставленных задач с сотрудниками нужно отнести: достижимость обозначенных руководством результатов с точки зрения самого сотрудника, привлекательная для сотрудника зависимость между требуемыми показателями его труда и ожидаемым вознаграждением. Сориентировать поведения персонала в нужном для банка направлении возможно в ходе построения сбалансированной системы показателей: работники знают стратегические цели банка в целом, какие действия они должны предпринимать для их достижения, и мотивированы на выполнение этих действий.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих  раскрыться творческой инициативе работников на всех иерархических уровнях банка. При этом особое внимание уделяется  подбору персонала, так как реализация целей банка находится полностью в его руках.

Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл  труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека. Как известно со временем даже высокая оплата труда, которая также имеет свои грани, перестает быть весомым стимулом для роста трудовой активности. Работники перестают стремиться работать с полной самоотдачей, поскольку они уже достигли определенного достаточного уровня зарплаты (или его максимума), и не видят смысла в дальнейшем рвении, снижается стремление достигать больших результатов из-за «возможной» прибавки, когда в целом и так нормальные условия жизни.

Таким образом, еще раз  необходимо подчеркнуть важность принципиально  нового подхода к управлению деловой карьерой персонала банка. В плане карьеры в банке необходимо предъявления вполне определенных требований к персоналу, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны. Управление деловой карьерой административно-управленческого персонала в современной финансовой организации должно осуществляться на перспективу, т. е. должно быть долговременным и в соответствии с планами развития банка. В то же время планирование и организация карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, т. е. со временем могут меняться интересы работников, их ориентация и планы банка. Поэтому следует уделять большее внимание обучению и повышению квалификации персонала. Добиться того, чтобы в банке действовала система непрерывного обучения всех категорий работников. При этом результаты обучения должны приводить либо к служебному росту, что довольно ограниченно в силу заранее определенного количества руководящих мест, либо к повышению зарплаты или премии.

Пассивную кадровую политику, которая сводится в основном к  созданию базы данных резюме специалистов и «переманиванию» работников у конкурентов, следует трансформировать в современную мобильную политику подготовки и переподготовки кадров на основе долгосрочных отношений с высшей школой. Поэтому для более эффективного управления деловой карьерой персонала необходимо внедрять инновационные подходы. Одним из таких является внедрение модели компетенций.

Компетенция — это  интегральное качество, сочетающее в  себе знания, навыки и мотивацию, описанное  в терминах наблюдаемого поведения, которое отличает более эффективного работника от менее эффективного на определенной позиции. Компетенции касаются поведения, лежащего в основе результатов работы, т.е. того, что люди делают для реализации целей своей должности (например, детальное знание продукции, умение убеждать собеседника). Модель компетенций — это набор компетенций, необходимых сотруднику на конкретной позиции для достижения компанией своих бизнес — целей. Уровни развития компетенции — иллюстрируют поведение сотрудника с той или иной степенью владения данным навыком (компетенцией). Каждая компетенция разбита на 4 уровня: уровень мастерства (соответствует оценке 3), уровень опыта (соответствует оценке 2), уровень развития (соответствует оценке 1) и уровень некомпетентности (соответствует оценке 0).