Аспекты управления деловой карьерой персонала

Данная модель компетенций показывает, какой набор компетенций необходимо применять для той или иной должности в компании и какой уровень развития данных компетенций должен демонстрировать сотрудник. Цель внедрения модели компетенций: Модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты квалификации — основу для отбора, оценки и продвижения сотрудников. Правило выставления оценок:

При отборе кандидатов или  проведении оценочных процедур для  сотрудников каждая компетенция  оценивается по 7-ми бальной шкале.

Возможны оценки от 0 до 3, при этом выставляются так же промежуточные  оценки, например, 1,5.

0 — выставляется, когда  доминируют проявления поведения,  описанные в этом уровне.

0,5 — выставляется, когда  присутствуют проявления поведения,  описанные в уровне 0, а так же некоторые проявления поведения, описанные в более высоких уровнях (1, 2 или 3).

1 — выставляется, когда  доминируют проявления поведения,  описанные в этом уровне и  при этом нет проявлений поведения,  описанных на уровне 0, а также  проявлений поведения, описанных на уровнях 2 и 3.  

1,5 — выставляется, когда  в равной степени присутствуют  проявления поведения, описанные  в уровне 1 и более высоких уровнях  (2 и 3), и при этом нет проявлений  поведения, описанных на уровне 0.

2 — выставляется, когда  доминируют проявления поведения,  описанные в этом уровне и при этом нет проявлений поведения, описанных на уровнях 1 и 0, а также проявлений поведения, описанных на уровне 3.  

2,5 — выставляется, когда  присутствуют все проявления  поведения, описанные в уровне 2 и некоторые проявления, описанные в уровне 3. При этом нет проявлений поведения, описанных на уровнях 1 и 0.

3 — выставляется, когда  присутствуют все проявления  поведения, описанные в уровнях  2 и 3, и при этом нет проявлений  поведения, описанных на уровнях  1 и 0. В зависимости от ценности все должности банка необходимо распределить по пяти уровням.

Ценность должности  определяется, исходя из масштаба ответственности, самостоятельности и сложности  работы, а также уровня квалификации, требуемого для выполнения работы в  данной должности и цены ошибки.

 

Таблица 2 -Описание уровней должностей в банке

Уровень	Описание уровня
А	Несет ответственность  за результаты деятельности Банка в  целом, ошибки в работе могут привести к потере устойчивости или краху  бизнеса. Работа связана с  решением масштабных задач высокой степени сложности, разнообразия и новизны, выработкой политик и стратегии развития бизнеса, самостоятельным принятием большинства решений. Требуется очень высокий  уровень теоретической подготовки по широкому кругу вопросов, высшее образование и дополнительная специальная подготовка, развитые управленческие навыки и опыт работы от пяти лет.
В	Несет ответственность  за результаты работы в рамках отдельного направления или группы функций. Ошибки в работе могут привести к  существенным потерям и повлиять на часть бизнеса. Работа связана с  решением крупных задач в рамках отдельного направления, большинство  из которых характеризуются высокой  степенью сложности, разнообразия и  новизны. Большинство решений принимает  самостоятельно в соответствии с утвержденными политиками и стратегией. Требуется высокий уровень  теоретической подготовки в нескольких областях знаний, высшее образование, развитые управленческие навыки и опыт работы от трех лет.
С	Несет ответственность  за результаты работы подразделения, проекта или отдельной функции. Ошибки в работе могут оказать значительное влияние на работу Банка, но не угрожают устойчивости бизнеса в целом. Работа связана с  решением разнообразных задач, алгоритм решения которых в большинстве  случаев определен. Может принимать самостоятельные решения при выборе направления действий в рамках предписанных процедур. Требуется высокий уровень  профессиональной подготовки, высшее образование и опыт работы от двух лет.
Д	Несет ответственность  за результаты работы в рамках своего рабочего места. Ошибка незначительно влияет на бизнес в целом, но может привести к сбоям в работе подразделения. Работа связана в  основном с решением повторяющихся  задач средней степени сложности, порядок решения которых подробно описан. Большинство решений требуют согласования, действует строго в рамках утвержденных регламентов. Требуется профессиональная подготовка в области специализации, высшее или среднеспециальное образование, специальные навыки и опыт работы от одного года.
Е	Несет ответственность  за результаты работы исключительно  в рамках своего рабочего места. Ошибки в работе оказывают слабое влияние  на работу подразделения и ничтожно малое влияние на бизнес в целом. Работа связана с  выполнением простых повторяющихся операций. Не принимает самостоятельных решений, действует строго в соответствии с инструкциями. Не требуется специального образования и опыта работы.

 

Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала  работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры банка; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста финансовой организации в среде.

Управление трудовой карьерой специалиста представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах банка.

Прежде всего, следует  заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и специалист и Банк, инициатором должна выступать финансовая организация как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека так, и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но, тем не менее, создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство.

Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации и самоуправлению карьерой со стороны человека, а также при содействии со стороны государства.

Для обеспечения в  банке успешного управления карьерным  процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого специалиста требуется разработка специальной концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой — достижение гармонии между интересами Банка и потребностями человека.

Условием эффективности  рынка труда становится непрерывное  обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать, управлять трудовой карьерой и строить их продвижение в финансовом секторе экономики.     

 

3.1 Организация производственно-технических курсов повышения квалификации персонала и расчет текучести кадров

 

В результате анализа  деятельности было выявлено, что персонал данного банка необходимо обучать, повышать квалификацию, так как это  основной путь получения профессионального  образования, процесс овладевания  знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством наставников, руководителей и т.п. В связи с этим, председателями правления банка было принято решение организовать курсы повышения квалификации для сотрудников. Система организации обучения персонала осуществлялась поэтапно по следующей схеме (рис. 1).

 

 

Рис. 3 Схема внедрения проектного решения по повышению квалификации персонала на предприятии

Для реализации данного  проекта необходимо выполнить следующий  комплекс работ:

1. Назначить ответственного за исполнение проекта и рабочую группу;

2. Подготовить и утвердить программу проекта;

3. Подготовить и утвердить бюджет проекта;

4. Провести анализ ниже перечисленных операций на рынке труда:

• существующих методик подбора персонала,
• систем оценки анализа личности сотрудников,
• потребности в новом рабочем месте,
• проблем адаптации новых сотрудников,
• порядка прохождения испытательного срока и практику обучения персонала в других компаниях;

5. Провести обучение сотрудников персонала по разработанным и утвержденным материалам;

6. Осуществить анализ внедрения внедренного мероприятия.

Для построения системы  обучения персонала в ходе производственного  собрания с учетом степени ответственности  и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники внедрения проектного решения были разделены по ниже указанным категориям (таблица 3)

 

Таблица 3 - Функциональные обязанности участников внедрения  проектного решения по повышению  профессиональной компетенции персонала на предприятии

№ п/п	Участник внедрения  проектного решения	Функциональные обязанности
1.	Председатель правления	утверждение плана и  бюджета обучения, получение информации о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации  в целом.
2.	Заместители Председателя Правления	Определение потребности в обучении персонала
3.	Заместители Председателя Правления	составление программы  и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов.
4.	Исполнитель - специалист службы по развитию персонала	лицо, которое непосредственно  осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы)
5.	Обучаемый - сотрудники предприятия	группа сотрудников  предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации

 

Рассмотрим поэтапно осуществление внедрения данного  мероприятия в ООО КБ «Славянский  кредит».

I этап - планирование обучения.

Исходя из анализа потребности персонала, нуждающегося в обучении, было запланировано повысить квалификацию служащим отдела по работе с клиентами в количестве 5 человек:

II этап - организация процесса обучения. Организовать процесс обучения сотрудников предполагалось собственными силами путем внутрифирменного обучения с приглашением внешних специалистов в целях получения свежих знаний извне организации. На данной стадии также были разработаны программы внутрифирменной подготовки, ориентированные на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации, а также тесты для итоговой оценки персонала.

Проводить обучение предусматривалось  с частичным отрывом от производства по следующему графику:

Время занятий группы: утро-день-вечер 2 часа в день

Периодичность обучения: понедельник-пятница

Продолжительность обучения: 1 неделя.

Результатом курсов повышения  квалификации персонала должно стать:

- систематизация имеющегося опыта и повышение профессиональной компетентности;

- формирование индивидуального и внутрифирменного стиля.

Разработанная специалистами  отдела кадров методика обучения предусматривала  следующие моменты:

- интенсивное обучение, основанное на опыте, предусматривающее индивидуальный подход к каждому участнику;

- микролекции, ролевые и ситуационные игры, дискуссии, индивидуальные упражнения, демонстрации, видеотренинг и просмотр фрагментов учебного видеофильма;

- набор методических материалов;

- проведение тренинга.

На курсах проводились  различные семинары, тренинги, где  обучаемые работники могли получить знания по маркетингу. Содержание программы представлено в таблице 4.

Таблица 4 - Содержание программы  обучения курсов повышения квалификации специалистов отдела маркетинга

Содержание	Характеристики
Помещение	Специализированное помещение, оборудованный для проведения практических занятий по отработке этапов, по работе с клиентами
Содержание базовых  курсов	1) Знакомство с профессией  менеджер по работе с клиентами.  Основные требования к сотрудникам  2) Структура и этапы исследований, поиск информации о поведении при работе с клиентом
Контроль знаний	По завершении базовых  курсов предусмотрена сдача тестов, причем ограничения в сроках нет: воспользовавшись паролем, это можно  сделать в удаленном интерактивном  режиме в любое время. База данных содержит около 400 вопросов, в рамках теста предлагается случайная выборка из 100 вопросов, на каждый ответ дается 60 с, а для прохождения теста слушатель должен правильно ответить как минимум на 70 вопросов.
Удостоверяющий документ о прохождении курсов	После успешно сданного экзамена выдается сертификат с двухгодичным сроком действия. По истечении данного периода предоставляется бесплатная попытка сдачи теста с учетом обновлений.

 

III этап - проведение обучения. Обучение персонала было построено по следующему алгоритму:

- знакомство с содержанием и логикой раскрытия темы занятия;

- прохождение предварительного теста по теме занятия;

- изучение учебного материала по конкретной теме в процессе работы на учебном занятии. Материалы для изучения представлены в виде конспекта, графических схем и аудио-лекции;

- расширение знаний по изучаемой теме за счет знакомства со специально подобранными дополнительными материалами;

- закрепление полученных знаний на практике при выполнении заданий для самопроверки, во время дискуссий, ролевых и ситуационных игр;

- контроль полученных знаний - сдача контрольного теста по полученным знаниям на учебном занятии.

VI этап - Контроль и анализ процесса обучения. На данном этапе происходил контроль знаний обученного персонала, а также анализ эффективности проведенного обучения.

Анализ полученных умений и навыков обученного персонала  проводился методом экспертных оценок.

Таким образом, рекомендации для улучшения эффективности  управления  деловой карьеры персонала  включают в себя планирование ресурсов; набор персонала; отбор; разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения работников; профориентация и адаптация; обучение; оценка трудовой деятельности; повышение, понижение, увольнение; подготовка руководящих кадров.

Также необходимо расширить практику проведения конференций молодых специалистов, включив в участие сотрудников рабочих специальностей по направлению рационализаторских предложений по оптимизации производственных и иных процессов на предприятии.

Важно так же активизировать работу по подготовке кадров и кадрового резерва среднего и высшего уровня управления. Данная работа должна быть непосредственным образом интегрирована в процесс планирования карьеры сотрудников предприятия, в том числе, молодых специалистов.

Таким образом, предложенные направления совершенствования управления деловой карьерой образуют единую систему, формирующую комплексный эффект.

1) эффект от уменьшения  текучести кадров (ежемесячный)

 Эт = Зн х Р(Кт1 –  Кт2),

 где:

 Зн – затраты  на новичка = Зот/Рот,

 Зот – затраты  на отбор персонала, 

 Рот – количество  отобранных кандидатов,

 Р – среднесписочная  численность работников,

 Кт – коэффициент  текучести = число уволенных работников  Рув/Р.