Аттестация персонала в организации

Аттестация персонала 

Введение

 

Не секрет, что  конкурентоспособность компании на рынке определятся профессиональным и личностным потенциалом её сотрудников. И для большинства компаний, которые  осознали важность оценки персонала, первоочередной задачей является определение эффективности  деятельности сотрудников. 

Создать систему  оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства  и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической  аттестации персонала. 

Аттестация персонала  представляет собой: 

1) метод оценки  персонала организации; руководитель  периодически оценивает эффективность  выполнения должностных обязанностей  с помощью стандартных критериев; 

2) кадровые мероприятия,  призванные оценить уровень труда,  качеств и потенциала личности  требованиям выполняемой работы; 

3) процедуру  определения квалификации, уровня  знаний, практических навыков, деловых  качеств работника и установления  степени их соответствия занимаемой  должности.[1] 

Цель аттестации персонала – повышение эффективности  использования кадрового потенциала организации. По ее результатам принимается  решение о сохранении или изме­нении аттестуемому должности или системы  мотивации его труда, необходимости  дополнительной подготовки. 

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный  и общественный контроль за соблюдением  прав человека, социальных гарантий работника  и, наоборот, снижается, когда государственные  гарантии прав человека сла­беют или  они фактически игнорируются.

 

Цели аттестации 

  

Известно, что  основная задача аттестации персонала  – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять  верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.  

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого  ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же – реали­зация стратегии  фирмы на порученном ему участке  бизнес-процесса. Руководитель может  использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может  само по себе повысить эффективность  работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о  направ­лении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.[2]  

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние  на результаты оценки сотрудников –  составляют проблему при аттестации. 

 Традиционно  влияние субъективности непосредственного  руководителя на результаты аттестации  персонала предотвращается следующими  способами:  

используется  перекрестная оценка сотрудника –  один сотрудник оценивается несколькими  экспертами и несколькими методиками;  

игнорируются  крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или  «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комис­сии;  

используется  дифференциация оценок – оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые  знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или  группа специалистов.  

Аттестация персонала  может быть нацелена на:  

1. Принятие решений,  связанных с изменением компенсационного  пакета, имеющих конкретные материальные  последствия для работников;  

2. Принятие решений,  связанных с развитием организации  (приведение в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации); 

3. Принятие решений,  связанных с оценкой текущей  деятельности (положения) всей организации  и выявлением рабочих проблем.  

На этапе выработки  цели определяются:  

1. Собственно  цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем  легче построить процедуру. Если  цель невозможно описать, последующая  деятельность становится бессмысленной.  

2. Как будут  применяться результаты. Для начала  целесообразно охарактеризовать  кратко ситуацию в организации  (например, планируется реструктуризация  компании и расширение бизнеса,  внедрение новых условий ра­боты). Данную информацию мы будем  использовать для планирования  человеческих ресурсов. Мы сможем  оценить, способен ли каждый  конкретный сотрудник приспособиться  к новым условиям, следует ли  нам производить увольнения, перемещения,  можем ли мы с существующим  коллективом решить поставленные  задачи и т.п. 

3. Как результаты  будут обобщаться и анализироваться.  Аттестация, как и любой сбор  информации, предполагает дальнейшую  её обработку. Если этот фактор  не учтен, процедура работы  с информацией может оказаться  чрезмерно затянутой и дорогостоящей  (особенно в крупных организациях).

 

Критерии оценки при аттестации персонала

 

Едва ли не самое  сложное при проведении аттестации – выработать критерии оценки. 

Предметами оценки могут быть:  

выполнение должностных  обязанностей;  

особенности поведения;  

эффективность деятельности;  

уровень достижения целей;  

уровень компетентности;  

особенности личности и т.п.  

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько  организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным. 

Основными объектами  оценки при аттестации персонала  могут быть: 

Результаты труда  за определенный период времени; 

Те или иные стороны деятельности или отношение  к своим обязанностям; 

Черты личности, связанные с выполнением рабочих  или служебных функций; 

Потенциальные способности к соответствующей  работе.[3] 

Далее необходимо определить основные факторы и показатели оценки. Под факторами оценки здесь  понимается набор характеристик  оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями – степень  выраженности этих характеристик. Кроме  того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это  своего рода порог, за которым состояние  фактора оценки будет удовлетворять  или не удовлетворять неким требованиям. 

Установление  факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами  для неё. В то же время отсутствие четкости и конкретности в критериях  и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные руководители при оценке одних и тех же качеств  подчиненных подходят с разных, а  иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют ориентировку, из-за чего снижается эффективность  их деятельности. 

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству  работников. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опыт, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, со­бранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу); потенциальные  способности. При этом люди аттестуются  только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая  оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим. 

Если рассматривать  вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей  можно назвать моральные и  волевые качества, эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подраз­деления. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с учетом «цены» этих результатов. 

Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные  возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться  степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий.  

Основной фактор оценки работы вспомогательного персонала  – количество перерабатываемой информации. 

В специальной  литературе[4] приводятся, например, такие  рекомендации по факторам оценки работников промышленных предприятий: 

для директора  – объем производства, себестоимость, производительность труда, прибыль, рентабельность; 

для заместителя  директора по персоналу – текучесть  кадров (основной фактор), дисциплина (число  прогулов), объем реализации, оборачиваемость  средств, на которые влияет состояние  персонала; 

для главного инженера – использование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и  трудовых затрат, рост производительности; 

для начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (главный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение  квалификации кадров; 

для мастера  – выполнение задания по объему производства, рост производительности, качество продукции, дисциплина труда. 

Деятельность  людей оценивается по таким факторам, как комплектность, масштабность. Управленческая и технологическая сложность. 

Сложность труда  работника управления оценивается  по таким факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных  процедур. 

При оценке стандартных  работ можно пользоваться затратами  времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые, нормируемые и ненормируемые.

 

Традиционные  методы аттестации

  

Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает  непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства  современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд  недостатков, делающих их неадекватными  для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы: 

сфокусированы на отдельном работники, оценивая его  вне организационного контекста. Сотрудник  подразделения, провалившего стратегически  важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;