Аудит организационной структуры предприятия ЗАО «Дальнереченское»

 

3. Виды организационной структуры

 

Существуют следующие  типы организационных структур:  линейная, функциональная, матричная, дивизиональная, линейно-функциональная. Разнообразие организационных структур связано с различными областями деятельности.

 

 

Линейная  организационная структура управления компании

Многоуровневая иерархическая  система управления, в которой  вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а  нижестоящие руководители подчиняются  только одному лицу - своему непосредственному  вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник  цеха, директор предприятия), то есть реализуется  принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган  управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника [5].

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и  средними предприятиями, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями.

Высший руководитель

 

Линейный руководитель

Линейный руководитель

Линейный руководитель

 

Исполнители

Исполнители

Исполнители

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Линейная организационная  структура

         Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. 
         Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией [1].

Функциональная  организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации  работников, участков, отделов цехов  и так далее, формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям [8].

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для  организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты

Руководитель

 

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Функциональная организационная  структура

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.       

 Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия [6].

 

Матричная организационная структура

          В связи  с необходимостью ускорения темпов  обновления продукции возникли  программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные.  Суть матричных структур состоит  в том, что в действующих  структурах создаются временные  рабочие группы, при этом руководителю  группы в двойное подчинение  передаются ресурсы и работники  других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты  и программы. Эти группы оказываются  в двойном подчинении, создаются  временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов [13].

Генеральный директор

Проект

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Директор по производству

Директор по финансам

Директор по маркетингу

 

 

 

 

 

 

 

Проект

 

 

Рисунок 3. Матричная организационная  структура

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. 
         Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей [6].

 

Дивизиональная  структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. 
          Недостатки: рост расходов на управленческий персонал, сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения  подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее  время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях [12].

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные  структуры, а именно:

• продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
• региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
• организационная структура, ориентированная на потребителя.         Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса [17].

Высший руководящий орган

 

Маркетинг

Производство

Исследования и разработки

Продукт В

Продукт Б

Продукт А

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4. Дивизиональная организационная  структура

 

Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная структура  органов управления, состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

специализированных обслуживающих  функциональных подразделений.

Линейно-функциональная структура  позволяет в значительной степени  устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб [12].

Генеральный директор

Директор по продажам

Директор по маркетингу

Директор по финансам

Директор по производству

 

Линейный руководитель

Линейный руководитель

Линейный руководитель

Линейный руководитель

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Исполнители

 

 

Рисунок 5. Линейно-функциональная организационная структура

В настоящее время основным базовым типом структур является линейно-функциональная структура.

Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает  наиболее благоприятную основу для  формальной регламентации полномочий и ответственности.

Однако она не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ [7].

 

4.  Аудит организационной структуры. Понятие и сущность

Организационно-кадровый аудит – это диагностика состояния человеческих, управленческих и организационных ресурсов компании, направленная на выявление проблемных полей в данных сферах и выработкой последующих рекомендаций по их устранению [10].

         Диагностика организации не может  быть полной без анализа  управленческой деятельности предприятия, в том числе анализа структуры предприятия, проверки соответствия организационной структуры и регламентирующей ее организационно-распорядительной документации основному бизнес-процессу, масштабам, характеру деятельности и стратегии компании. Организационный аудит выявляет взаимосвязи и степень влияния персонала на деятельность компании и возможность реализации основных целей и задач.

         Аудит системы управления необходим  компании в первую очередь  для того, чтобы понять, что в  ней происходит и в каком  направлении она движется. При  этом организационный аудит определяет  текущее состояние предприятия  с точки зрения структур, процессов  и процедур управления, выявляет проблемные зоны [5].

         Аудит организационной  структуры - это контроль организационной структуры (структурных связей и бизнес процессов), выявление соответствия организационной структуры масштабам и характеру деятельности предприятия. Аудит  должен определить цели, задачи, функции, стоимость и способность к развитию созданной структуры. Проводиться с целью  выявления организационных и финансовых рисков создания структуры, а также финансовых потерь предприятия,  к которым могут привести эти риски. Если организационная  структура часть корпоративной системы, то аудит должен определить окупаемость созданной структуры, ее ликвидность по отношению  к Корпорации и необходимость развития [4].

         Аудиты организационной структуры  управления включают определение  организационной структуры, описание  распределения полномочий и ответственности  сотрудников и подразделений,  выработку политики предприятия,  положений о подразделениях, должностных  инструкций,  принципов планирования, учета, анализа и принятия решений во всех категориях менеджмента ( маркетинг, логистика,  производство и т.д.). Анализ различных  вариантов построения системы управления позволит руководителям предприятия или обособленного подразделения упорядочить деятельность и снизить общие затраты на осуществление эффективного управления предприятием или обособленным подразделением.

          Результаты аудита организационной структуры, оформленные отчетами, картами процессов и опросными листами позволят  руководителям предприятия получить полную, достоверную и непротиворечивую информацию о состоянии системы управления. Эти данные  послужит отправной точкой для проведения изменений, и позволят  установить ключевые направления совершенствования предприятия, а  анализ истинных причин возникновения несоответствий и противоречий в организационной структуре и процессах предприятия позволят руководителям добиться должного эффекта при проведении организационных преобразований. Результаты аудита помогут правильно выбрать модели управления различными категориями менеджмента [12].