Бенчмаркинг и его значение для малого бизнеса

Важная и, может быть, на данный момент основная причина неиспользования  потенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента управления на малых предприятиях - это слабое представление о нем или полное незнание его методов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Бенчмаркинг шаг за шагом.

Успех проекта бенчмаркинга заключается  в строгом соблюдении и ответственном  выполнении каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления  не имеет строгой регламентации. Бенчмаркинг включает семь этапов:

1. Оценка организации и определение областей для улучшений.
2. Определение предмета эталонного сопоставления.
3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления.
4. Сбор информации.
5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения.
6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации.
7. Повторная самооценка и анализ улучшений.

Этап 1. Оценка организации и определение областей для улучшений. Этот этап предполагает диагностику организации, определение ключевых показателей деятельности. Информация, полученная в ходе оценки, является базой для сравнения с конкурентами или эталоном и позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности организации. Области, где показатели заметно отстают от конкурентных или эталонных, представляют собой возможный объект для бенчмаркинга.

Существует множество подходов к диагностике состояния организации. Различные виды финансового анализа  дают довольно полную картину хозяйственной  деятельности компании. Однако сухие  цифры финансовых отчетов не раскрывают причины успеха или неудачи организации. Для эффективного проведения процессного  эталонного сопоставления необходимо оценить, как функционирует система  управления, определить возможности  организации и как эти возможности  реализованы. Среди таких инструментов: SWOT-анализ, сбалансированная система  показателей (Balanced Scorecard), модель организационной  самооценки Тито Конти, карты качества Дженса Далгаарда и другие.

Этап 2. Определение предмета эталонного сопоставления. Роберт Кэмп, родоначальник метода бенчмаркинга, заметил, что если первоначально 100 процентов проектов по бенчмаркингу были сфокусированы на продукции, то с 1992 года только 10-20 процентов проектов фокусируются на продукции, в то время как от 80 до 90 процентов фокусируются на процессах и практиках. Это объясняется тем, что различия в характеристиках продукта, в затратах на его изготовление, структуре потребителей определяются особенностями бизнес-процесса и методами его организации. При проведении эталонного сопоставления, основанного на сравнении процессов, возможны сложности, связанные с тем, что многие организации не знают своего бизнес-процесса. В этих организациях не выявлены ни ключевые процессы, ни процессы, входящие в состав ключевых.

Не существует стандартного перечня  процессов, и каждая организация  должна сама определить структуру своего бизнеса. Описание процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся. Определение структуры своих процессов в области предполагаемого совершенствования существенно упростит задачу для бенчмаркинга и повысит его эффективность.

В любой организации бизнес-процесс  состоит как из основных, так и  вспомогательных процессов, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы - это процессы текущей деятельности компании, результаты которых направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов: проектирование продуктов и услуг, маркетинг и сбыт, производство продуктов и предоставление услуг, расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание и т.п. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов: подготовка и управление персоналом, информационный менеджмент, управление финансами и т.п. Каждый из приведенных процессов может быть разбит на несколько подпроцессов, которые также могут быть детализированы на более мелкие процессы. Не существует жестких правил относительно того, насколько глубоко следует выявлять процессы и насколько широко или узко следует их описывать. Детализацию процессов можно продолжать до уровня рабочих операций. Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня, как основному, так и вспомогательному.

При описании процессов организации  и составлении их детальной схемы  полезно изучить и использовать методологию моделирования Integration definition for function modeling (интеграционное определение для моделирования функций), где бизнес-процесс представляет собой совокупность выполняемых операций на отдельных его этапах.

Этап 3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления. Выбор эталонной компании трудный, но важный этап, определяющий успех всего проекта. Обычно компании не знают, как подойти к поиску эталонных компаний. Список кандидатов ограничивается одной-двумя компаниями, о которых когда-либо слышали руководители. Распространенным способом поиска партнеров для сравнения является изучение публикаций в газетах и журналах. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т.п. Бенчмаркинговыми компаниями могут выступить партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Эффективным инструментом для инициации процесса эталонного сопоставления является широко известная в России Президентская программа переподготовки управленческих кадров. Общение между руководителями в процессе обучения и стажировок, предусмотренных программой, позволяют установить полезные контакты и получить практический опыт, который можно отнести к бенчмаркинговому.

Современным инструментом поиска партнеров  по эталонному сопоставлению являются бенчмаркинговые ресурсы сети Интернет. Российским менеджерам полезно изучить  возможности, которые предоставляет  Европейский фонд управления качеством (www.efqm.org). Проекты EFQM способствуют обмену лучшей бизнес-практикой и установлению контактов между потенциальными партнерами по бенчмаркингу.

Этап 4. Сбор информации. Одним из простых инструментов сбора информации для бенчмаркинга является контрольный лист (рис. 1), где в качестве оценочного элемента могут выступать, например, критерии модели Премии Правительства РФ в области качества, детализированные этапы бизнес-процесса, применяемые методы управления и т.д.

Оценочный элемент	Анализ эталонной организации	Сравнение со своей компанией	Объекты для эталонного сопоставления	Ограничение по реализации идеи в своей компании
1.

Рис. 1. Контрольный лист для бенчмаркинга

В графе «Анализ эталонного предприятия» описывается оценочный элемент, который принимается в качестве эталонного. В графу «Сравнение со своей компанией» заносится информация о показателях вашей и эталонной организации по каждому из оценочных элементов. Графа «Объекты для эталонного сопоставления» предназначена для конкретизации процессов и методов, которые могут быть перенесены на деятельность вашей организации. Последняя графа «Ограничение по реализации идеи в своей компании» определяет ограничения по заимствованию процессов. Это могут быть, например, специфические условия внедрения опыта эталонной организации, которые невозможно создать на вашем предприятии.

Этап 5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения. Получив количественную и качественную информацию относительно деятельности эталонной компании, ее ключевых показателей, процессов, используемых методов необходимо проанализировать полученные данные, определить, какой блок информации может помочь в улучшении работы, и подготовить проект внедрения опыта эталонной компании. Менеджеры, проводящие эталонное сопоставление должны отдавать себе отчет, что не каждое исследование приводит к изменениям. Собранная информация может показать, что ранее планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. Анализ информации предполагает и анализ причин возникновения тех или иных барьеров. Минимизация ограничений - одна из неотъемлемых задач в процессе бенчмаркинга. "Разрывы" в бизнес-практике вашего и эталонного предприятия могут быть слишком велики, и барьеры по реализации проекта улучшений могут оказаться непреодолимыми. Если минимизация ограничений все же не позволяет внедрить бенчмаркинговый опыт, значит, эталонная компания была выбрана не совсем удачно, и следует искать другие варианты улучшения и опыт, который подойдет именно вашей организации.

Этап 6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации. Грегори Ватсон, говоря о возможности применения чужого опыта, отмечает следующее: "Нет предприятий с абсолютно одинаковыми бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому "беззастенчивое присвоение" вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не "переведена" на язык другой". Менеджерам, осуществляющим перемены при помощи бенчмаркинга, стоить помнить один из советов Эдварда Деминга "Применяй, но не принимай". Другими словами, слепое копирование не приемлемо, так как в этом случае желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, и интерес к дальнейшим эталонным исследованиям в организации будет потерян надолго.

Этап 7. Повторная самооценка и анализ улучшений. Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов формируют пакет информации для повторной самооценки и анализа улучшений. Корректировка результатов эталонного сопоставления и повышение эффективности нового процесса или метода производится через "обратную связь".

Реализация плана постоянного  совершенствования помогает повысить эффективность внедряемого процесса или метода, а в случае успешного  осуществлении проекта и достижения запланированных результатов позволяет  перейти к поиску новых возможностей для эталонного сопоставления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Новая модель бизнеса, пришедшая в  компании вместе с бенчмаркингом, способствует формированию системного мышления, чего зачастую так не хватает малым  фирмам. Эталонный анализ способствует пониманию и внутренней системы, вокруг которой построена компания, и внешней системы, которая воздействует на нее. Считаясь мощным инструментом совершенствования, бенчмаркинг является эффективным способом для изучения и себя, и конкурентов: “Если знаешь его и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет” (Сунь-цзы, “Искусство войны”).

Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины компаний, представляющих малый и средний бизнес. Еще большее число организаций считает бенчмаркинг эффективным инструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.

Потенциал бенчмаркинг в малом и среднем бизнесе может быть эффективно реализован при использовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.

Бенчмаркинг в России применяется сегодня лишь рядом крупных компаний, преимущественно имеющих контакты с зарубежными партнерами и ориентирующиеся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы.

1. Михайлова М.Р. Бенчмаркинг - универсальный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества. № 5. - 2003.
2. Михайлова Е.А. Основы Бенчмаркинг. М.: Юристъ, 2002. - С. 7.
3. www.benchmarkingclub.ru
4. www.rb-edu.ru