Бизнес-информация и информационный менеджмент

     Вышеперечисленные факторы активизируют процесс дальнейшего  внедрения, развития и использования современных автоматизированных технологий, а также способствует повышению эффективности удовлетворения информационных запросов. [11]

     2.3. Менеджер  как субъект управленческой  деятельности

     Менеджер – это член организации, который осуществляет управленческие функции и решает управленческие задачи. [6]

     Менеджеры – ключевые фигуры организации, хотя они выполняют различные управленческие функции, решают различные управленческие задачи. Независимо от своего места  в организации, объёма работы, менеджер обязательно выступает в трёх ключевых ролях:

• роль по принятию решения. На менеджера возлагается роль не просто по принятию решения, но он должен взять на себя ответственность за принятое решение;
• информационная роль. Менеджер активно задействован в процессе информационного обмена. Менеджер куммулирует ту внешнюю и внутреннюю информацию для принятия решения, с другой стороны он организует распространение новой информации в рамках коллектива и за его пределами.
• роль руководителя. Менеджер формирует отношения как внутри организации, так и за её пределами. Также он осуществляет мотивационную деятельность.

     Менеджер  предполагает наличие особого мировоззрения. Основу этого мировоззрения составляет совокупность терминальных ценностей.

     Терминальные  ценности – это ключевые позиции, которые формируют сущность управленческой деятельности.

     К ним относятся, например, способность  и настрой руководителя к раскрепощению  потенциала сотрудников. Способность  руководителя совершенствовать способы  и условия производительной деятельности. Способность к совершенствованию отношений в количестве. Способность повышать производительную культуру подчинённых. [22]

     Терминальные  ценности реализуются через определённые способы, возможности, которые называются инструментальными ценностями.

     Инструментальные ценности – 1) ценности, которые характеризуют отношение руководителя к подчинённому:

• способность влиять на людей;
• навыки эффективного руководства;
• способность обучать;
• умение делегировать полномочия.

     2) это ценности, которые характеризуют  состояние самой личности руководителя:

• способность к творчеству;
• умение прояснять личные ценности;
• способность определять цели.

     Терминальные  ценности и инструментальные ценности определяют поведенческую стратегию руководителя.

     Основные  характеристики современного руководителя:

• Современный руководитель должен иметь определённые личные ценности.

     Личные  ценности – собственная позиция  руководителя по вопросам, имеющие  принципиальное значение для производства. К ним относятся возраст, пол, образование, риск, работа, отношение к закону и ряд других. Личные ценности предопределяют содержание и направленность решений руководителя.

     Ценности  формируются в течение всей жизни  человека, хотя особое значение имеют  также такие этапы, как детство, юность. Личные ценности имеют способность изменяться. Для того, чтобы решения были аргументированы, руководитель время от времени должен прояснять свои ценности. Позиция руководителя может не совпадать с социально значимой.

• Руководитель должен уметь определять цели. Цели придают деятельности определённую направленность и предусматривают условия для их реализации. Процесс постановки цели включает в себя ряд стадий:

      - определение потребностей;

      - определение возможностей;

      - выбор целей;

      - формулировка (определение) целей;

     Для достижения цели важно знать временной рубеж:

      - установление временных границ;

      - определение критериев достижения  целей;

      - контроль выполнения цели.

• Способность квалифицированно решать управленческие задачи. Она достигается с помощью определённых методов.

     1. Систематизированный подход к решению проблемы. Проблема решается постепенно, поэтапно, шаг за шагом. Технология процесса решения включает:

• Настройку (руководитель изучает, осмысливает);
• Определение целей;
• Определение критериев успеха;
• Информационное обеспечение проблемы;
• Планирование действий;
• Действия и анализ его результатов.

     2. Подбор методов, соответствующих  проблеме определённого уровня. Все управленческие проблемы  можно распределить на 4-х уровнях:

     1) Рутинный – объединяет проблемы известные, типичные, которые уже имеют определённое решение. Задача руководителя в том, чтобы, поняв суть проблемы, дать исполнителям команду и взять на себя ответственность за данное решение.

     2) Селективный – объединяет проблемы известные, типичные, но в отношении этих проблем существует не одно, а несколько возможных вариантов действий. Задача руководителя: выбор наиболее адекватного варианта.

     3) Адаптационный – объединяет известные проблемы, но требующие от руководителя нового решения.

     4) Инновационный – проблемы нестандартные, нетипичные, практически не свойственные данной организации, поэтому руководитель должен оперативно найти лучший вариант решения. Это требует от него самостоятельности, компетентности.

• Способность оказывать влияние на людей состоит из определённых компонентов:
• Зависит от личной оценки самого себя;
• От того, как руководитель выглядит, подаёт себя;
• Осанка;
• Поведение;
• Улучшение личных отношений, то есть руководитель должен знать своих сотрудников и демонстрировать свои знания.

1. Метод Сократа

     Строится  на умении таким образом построить беседу, чтобы оппонент согласился с каждым доводом на любом этапе диалога. Ориентирован на то, чтобы успокоить оппонента и, ослабив его волю, получить желаемый результат.

2. Метод трёх раундов.

      - Излагается суть проблемы с  доводами и аргументами, при том используется метод Сократа.

      - Руководитель обозначает ряд  возможных вариантов решения  данной проблемы, причём желаемый  вариант должен быть представлен  в выгодном свете.

      - При согласии собеседника с  вариантом руководителя, необходимо согласиться с ним.

3. Метод Штирлица.

     Человек приводит свою идею вышестоящему руководителю или коллективу, при этом он добровольно  отказывается от авторства, закрепляя  его за вышестоящим начальством.

4. Имя собственное.

     Руководитель  хорошо знает своих подчинённых и пользуется этим знанием.

5. Метод лягушки в сметане.

     Руководитель  должен помнить, что не существует безвыходных  ситуаций, он обязан бороться за идею до конца.

6. Проявление интереса к людям.

     Руководитель  должен иметь представление о  наиболее значимых событиях в жизни подчинённых.

7. Умение слушать.

8. Метод возложения руководителем на себя ответственности за результаты деятельности фирмы.

     Управленческая  деятельность предполагает, что руководитель приводит сотрудника к необходимости  выполнения, то есть метод приказывания, но он может быть использован по-разному:

• Туманные приказы;
• Основанные на страхе (угрозы);
• Просьба (если между руководителем и подчинённым хорошие отношения);
• Подкуп (предложение подчинённому какой-либо выгоды);
• Требование (предложение руководителя строится по правилам обычной субординации);
• Чёткие указания (категоричность формулировок, почти приказ).

     Важно правильно реализовать мотивационную  функцию в управленческой деятельности. [7]

     В основу любой деятельности должен быть положен мотив, чтобы она стала эффективной.

     Мотив – побудительная причина, повод к какому-либо действию.

     Задача  руководителя – через мотивы индивидуальные вывести на потребности производственные.

     Различают мотивы: внутренние и внешние.

     Знание  мотивов подчинённых обязательно, так как мотив определяет поведение человека в организации, поэтому мотив оказывает воздействие на результаты работы организации в целом.

     Совокупность  мотивов личности называется мотивационной структурой. Она имеет определённые характеристики:

1. индивидуальный характер;
2. относительная стабильность;
3. полифакторная детерминированность.

     На  мотивационную структуру оказывает  влияние множество факторов.

     Мотив включается под действие определённых раздражителей – стимулов. Они могут быть внешними, внутренними.

     Процесс использования стимулов для мотивирования  сотрудников в организации называется стимулированием. В основе стимулирования должен лежать принцип.

     1 Принцип – доступности;

     2 Принцип – ощутимости;

     3 Принцип – постепенности (не  рекомендуется в отношении сотрудника сразу назначать высокие стимулы);

     4 Принцип – минимизации разрыва  между результатом труда и  его оплаты;

     5 Принцип – сочетание моральных  и материальных стимулов и  антистимулов. В качестве антистимулов  могут выступать штрафы, страх  (например, потерять работу).

     Чтобы мотивационная деятельность была более  эффективной, целесообразно использовать наработки, предлагаемые научными исследователями:

• руководитель должен учитывать, что поощрение гораздо конструктивнее критики;
• поощрение должно быть направлено не только на достижение основной цели, но и промежуточных, если процесс выполнения задания длителен;
• людям нравятся победы, поэтому надо чаще давать возможность чувствовать себя победителями;
• руководитель должен помнить, что одним из важнейших мотиваторов выступает постоянное внимание к сотруднику и членам его семьи;
• руководитель должен давать возможность и самостоятельно сотрудникам контролировать ситуацию;
• в коллективе должна формироваться ситуация разумной внутренней конкуренции.

       Мотивация представляет собой процесс, следовательно, она включает определённый этапы:

1. Определение потребностей (Потребность – Желание – Интерес - Мотив);
2. Определение путей и способов реализации потребности;
3. Определение целей действия и порядка её достижения;
4. Выполнение действия;
5. Получение вознаграждения за осуществлённые действия;
6. Устранение потребностей.