Бюджет затрат на оплату труда в торговой организации на примере ЗАО "Тандер"

Содержание: 

Введение

 

     Обеспечение устойчивого положения организации  на рынке в большой степени  зависит от наличия эффективной  системы управления. При этом стратегия организации должна вырабатываться на основе прогнозов состояния рынков выпускаемой продукции, анализа сильных и слабых его сторон. Реализация такой стратегии организации в большой степени зависит от созданного на предприятии механизма бюджетирования.

     Экономически эффективная деятельность организации возможна тогда, когда она имеет четко заданные параметры затрат и результатов. Бюджетирование - это процесс определения таких параметров. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и анализа.

     Бюджетирование - это более широкое понятие, чем  планирование. Оно является интегрированной  системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов  и расходов, но и формирующих их процессов и величин. То есть бюджетирование включает в себя планирование (составление бизнес плана (производственно-финансового плана) по сегментам организации), учет (фактические данные) и контроль (на основе сопоставления плановых и фактических показателей).

     Одним из бюджетов, которые входят в состав системы бюджетирования является бюджет затрат на оплату труда. Данный бюджет является основой для расчета плановой себестоимости и учитывается при формировании бюджета доходов и расходов предприятия.

     Цель  данной работы – изучить особенности составления бюджета затрат на оплату труда на примере торгового предприятия.

     Поставленная  цель предполагает решение следующих  задач:

• рассмотреть основные принципы формирования системы бюджетирования на предприятии;
• охарактеризовать особенности бюджетного процесса на предприятиях торговли;
• проанализировать порядок составления бюджета затрат на оплату труда;
• дать организационно-экономическую характеристику предприятию, выбранному в качестве объекта практического исследования;
• рассмотреть систему организации оплаты труда работников предприятия;
• охарактеризовать порядок составления бюджета затрат на предприятии.

     Объектом  исследования является Закрытое Акционерное Общество «Тандер», основной вид деятельности которого - оптовая и розничная торговля товарами народного потребления.

     Предметом исследования – процесс составления  и исполнения бюджета затрат на оплату труда на предприятии, основная деятельность которого - торговля.

1. Место бюджета затрат на оплату труда в общей системе бюджетирования

1.1. Основные принципы формирования бюджетной системы предприятия

 

     Прежде  чем рассматривать принципы формирования бюджетной системы предприятия, дадим определение понятию «бюджет».

     Наиболее  часто в литературе встречаются  следующие определения:

     1. Бюджет представляет собой финансовый документ, созданный для выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.¹

     2. Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны б понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.²

     3. Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.³

      Использование бюджета создает для организации следующие преимущества.

      1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию.

      2. Бюджет, будучи составной частью  управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений.

      3. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

      4. Бюджет - основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. С помощью бюджета проводится анализ отклонений.

     Отличительными  особенностями бюджета как инструмента  планирования на уровне предприятия являются:

• «сквозной» характер. Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный план (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый план (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный план (капитальное строительство и закупка основных средств).
• директивность. Проект бюджета на текущий период утверждается приказом высшего руководства предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании. На основе исполнения бюджетных показателей производится премирование за прошедший период, аттестация персонала и руководителей среднего звена, делаются оргвыводы о работе подразделений и менеджеров и т.д.
• формализация (представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений и служб - способы достижения конечных результатов могут быть отданы «на откуп» руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода. Бюджет компании, как и любой план, должен быть четким и не допускать двусмысленных толкований, а это достигается за счет его представления в виде количественных показателей.
• регулярность. Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом высшего руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт-анализа исполнения бюджета закончившегося периода.⁴

     Основные  принципы бюджетирования:

• Бюджет составляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением по месяцам.
• Бюджет строится на основании плановых величин ключевых показателей деятельности Компании, утвержденных Советом Директоров, и состоит из Главного бюджета и бюджетов по центрам финансовой ответственности.
• Система ключевых показателей, Главный бюджет, Бюджеты по центрам финансовой ответственности включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины.

     Бюджетирование  является достаточно сложным процессом, поскольку при этом требуется  обработка большого объема информации, но его внедрение на предприятии в основном окупается. Наибольшего эффекта можно достичь, применяя специализированное программное обеспечение. Автоматизированная система бюджетного планирования позволит автоматизировать рутинные операции, связанные со сбором и передачей данных, консолидацией бюджетов.

     Основными требованиями, которым должна удовлетворять  такая система, являются:

• поддержка формирования бюджетов по центрам ответственности, проектам, другим аналитическим срезам;
• работа с несколькими планами счетов;
• гибкость формирования отчетов;
• работа с различными версиями (сценариями) бюджета;
• автоматическая консолидация данных по настраиваемым пользователями правилам;
• возможность сбора информации о фактическом исполнении бюджета;
• оперативная корректировка бюджетных данных;
• сравнение плановых и фактических показателей, выявление и анализ отклонений;
• организация многопользовательской работы с разделением прав доступа;
• ориентированность системы на пользователя - экономиста.

     Система, удовлетворяющая этим требованиям, обеспечивает значительное повышение эффективности бюджетного процесса за счет снижения трудозатрат, уменьшения числа несогласованностей и ошибок, сокращения времени подготовки исходной информации для принятия управленческих решений.⁵

1.2. Организация бюджетных процессов на предприятиях торговли

 

     Большинство проблем, возникающих при построении системы бюджетирования, являются типичными для предприятий всех отраслей. Однако в торговле и дистрибуции возникают и специфические задачи, такие как определение эффективных критериев выделения бизнес-направлений, бюджетирование количественных показателей при широком ассортименте, планирование и учет косвенных затрат. Используя опыт практиков, можно выработать наиболее эффективные способы решения этих проблем.

     Ключевым  звеном бюджетного управления являются так называемые центры финансовой ответственности. Один из подходов к созданию центра финансовой ответственности заключается в выделении бизнес-направлений (в терминологии бюджетирования – центров маржинального дохода), по которым происходит управление доходами и прямыми затратами данных направлений.

     Задача  формирования центров маржинального дохода предполагает, с одной стороны, системный подход, а с другой – индивидуальный взгляд топ-менеджеров компании на бизнес. Мнения руководителей подразделений о подходах к управлению центрами маржинального дохода, как правило, расходятся: одни считают, что управлять нужно через дивизионы (например, закупки, хранение и продажи), другие являются сторонниками управления через продуктовые группы. Неправильное формирование центров маржинального дохода может привести к отсутствию реальных рычагов управления ими у менеджмента компании, к ошибкам в управленческом учете и, как следствие, к принятию неверных управленческих решений. Чтобы избежать этих ошибок, среди всего многообразия объектов управления в компании (магазины, продуктовые группы, сегменты клиентов и т.д.) необходимо определить те, через которые действительно осуществляется управление.⁶

     Рассмотрим возможные критерии такого выделения.

     1. Организационная структура компании. Несмотря на то, что организационная и финансовая структуры могут значительно отличаться друг от друга, на практике сложно построить финансовое управление, например, по группам товаров, если в организационной структуре отсутствуют подразделения, отвечающие за эти группы. Также можно сказать, что критерием выделения бизнес-единиц является наличие должностного лица (менеджера), способного нести ответственность за результаты деятельности этого направления.

     2. Корреляция между доходами и затратами по выделяемому направлению. Например, если себестоимость продукта является исключительно бухгалтерской величиной, полученной путем многоступенчатого разнесения затрат, то не имеет смысла выделять этот продукт в отдельную бизнес-единицу. Однако если в себестоимости конкретного продукта существенную долю составляют прямые расходы, которыми компания может управлять, то выделять такой продукт в центр маржинального дохода, конечно, необходимо.

     При наличии нескольких важных критериев нужно выбрать наиболее приоритетный (возможно, бизнес-модель станет менее подробной, зато более определенной). После этого на основании выделенных направлений формируются центры маржинального дохода. При выделении центров маржинального дохода необходимо помнить, что финансовая структура - это инструмент управления (распределения ответственности, принятия решений), а не получения информации в определенных разрезах. Для этой цели существуют аналитические признаки управленческого учета.

     3. Бюджетирование большого ассортимента. В системах бюджетирования торговых компаний часто используются натурально-стоимостные бюджеты, в которых содержится информация об оборотах и остатках различных количественно измеряемых объектов (товары, сырье, основные средства). Подобные бюджеты используются для задания параметров расчетов по всей бюджетной модели, то есть для формирования прогнозных и фактических значений доходов, расходов, прибыли, денежных потоков и т.д.

     Крупные торговые и дистрибьюторские компании имеют огромную номенклатуру товаров и зачастую не готовы формировать бюджеты в натуральном выражении по каждому товару и даже по их отдельным группам. Планирование и получение фактических данных о продажах и движении сотен и тысяч наименований потребуют избыточных ресурсов подразделений, а полученная информация все равно вряд ли будет достоверной. В то же время отсутствие натурально-стоимостных бюджетов лишает бюджетную модель количественной базы, следовательно, доходы, расходы и иные стоимостные показатели планируются исходя из общих оценок будущих финансовых результатов. Кроме того, бюджеты без натуральной составляющей сложно использовать в качестве инструмента делегирования полномочий подразделениям, занимающимся закупкой, перевозкой, хранением, отгрузкой и розничной реализацией.

     Одним из вариантов решения данной проблемы является поиск критерия, удобного для пользователей бюджетов. При  широком ассортименте для этого  можно объединить товары в группы, а также перейти от стандартных  единиц измерения метрической системы (килограммы, метры, литры), которые могут быть неудобны для задач финансового планирования, к условным единицам, например:

• усредненным единицам: торговая команда, среднедневные продажи магазина и т.п.;
• агрегированным единицам: группа товаров, бренд, клиентский сегмент.

     Адекватность  таких единиц может определяться, во-первых, удобством в расчетах по всем бюджетам с использованием этих единиц (службы компании должны понимать, о чем идет речь), а во-вторых, приемлемым уровнем погрешности при использовании усредненных данных. Необходимо учитывать, что при планировании требуется гораздо меньшая точность, нежели при подготовке фактических данных.

     На  базе условных единиц выстраивается  вся система бюджетирования, вплоть до разработки регламентов предприятия и заполнения конкретных справочников в информационной системе.