Целеполагание в управлении

 
 
                   Целям присущи такие свойства: 
                   1.     Соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (практический вывод – цели должны формироваться сверху вниз); 
 
                   2.     Развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными; 
 
                   3.     Соотносительная важность, определяющая приоритетность целей всей организации по отношению к целям отдельных подразделений.

Из сказанного выше следует, что все сформулированные цели должны удовлетворять определенным требованиям, соответствие  которым  определяет эффективность их реализации. 
             Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей системы, является «дерево целей». Поскольку понятия «цель» и «средство» диалектически взаимосвязаны, то для целей верхнего уровня цели нижнего уровня являются средством достижения.

 

3. «Дерево целей» - как основной метод формирования целей организации.

В организации  складывается определенная система  целей, а так же механизм ее постоянного  обновления. В рамках этой системы, цели обычно находятся в определенных отношениях друг к другу. Они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево» (см. схему 1), от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных веток, символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, при чем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии (1) нужно достичь общеорганизационных целей (1.1, 1.2, 1.3), что в свою очередь требует осуществления специфических (1.2.1, 1.2.2, 1.2.3).

 

Схема 1 «Дерево целей»

 

В ходе построения дерева производится структуризация целей, выявляются связи  между целями и средствами их достижения. Главная цель разбивается на несколько  целей, достижение каждой из которых  позволяет организации продвинуться к достижению главной цели. Так, например, если главной целью считается  увеличение прибыли, целями второго  ряда становится увеличение объемов  продаж, повышения эффективности  процессов, и другие. Каждая из целей  второго ряда в свою очередь разбивается  на еще более частные. Частные, обозримые  операции легче выполнить, контролировать и при необходимости корректировать. Как ни проста эта истина, наверное, лишь единицы среди менеджеров никогда  не пренебрегли ею. Собственно, причины  для пренебрежения деревом цели есть: иерархия дерева статична, а статичность  никогда не отвечает требованиям  бизнеса. Если речь идет о хоть сколько-то значимом промежутке времени, состав целей, их иерархия и характеристики неизбежно  должны меняться, отвечая на реальность. Тем не менее, и статичное дерево целей полезно - как ориентир в  бурном море, без которого любой  корабль неизбежно снесет течением.

Применение метода построения "дерева целей" прежде всего, требует  четкого определения генеральной  цели и выбора принципов выделения  подцелей. При построении дерева целей  обычно выполняется экспертная оценка относительной важности его элементов  на каждом уровне. Есть множество методов такой оценки. Это множество можно разделить по подходу к назначению оценок экспертами на два основных подмножества: во-первых, методы назначения оценок целей в сравнении со всеми другими в рассматриваемой совокупности целей и, во-вторых, методы назначения оценок в этой совокупности в процессе парного сравнения каждой цели.

Первое подмножество в  свою очередь включает довольно много  методов и моделей оценивания относительной важности выделенных подцелей. Здесь используются различные  шкалы измерения оценок значимости, чаще всего балльные или порядковые (ранговые), которые затем пересчитываются  в относительные оценки значимости, нормированные по сумме к единице  или 100 процентам (реже к 10). Применяются  также разные подходы обеспечения  достоверности исходных оценок, получаемых от экспертов. Надежной считается широко известная методика согласования экспертных оценок Делфи, однако в отечественной практике она используется крайне редко из-за своей высокой трудоемкости и неприятия нашими, как правило, плохо стимулированными экспертами многотуровых процедур экспертиз.

В случае, когда подцели  в дереве целей выделяются по принципу "что необходимо и достаточно для достижения цели вышестоящего уровня" (т.е. между подцелями имеет место  отношение конъюнкции), точные оценки относительной важности можно получить по старинной методике ПАТТЕРН. Если же в дереве целей на нижних уровнях необходимо иметь альтернативные подцели, т.е. когда вышестоящие цели декомпозируются с помощью смешанной конъюнктивной и дизъюнктивной логики, удобной методикой формирования целевой структуры и оценки относительной важности её элементов является построение информационно-прогнозного графа, нередко называемого также именем академика В.М. Глушкова, автора идеи генерации подцелей. Сущность этой идеи состоит в том, что для каждой цели эксперты определяют условия её реализации и эти условия интерпретируются как цели, также требующие необходимых условий для их реализации. Процесс генерации "условий-целей" осуществляется группой экспертов до тех пор, пока не произойдет либо "заземление" условия, означающее, что оно уже существует, либо "зависание" цели, требующее специальных исследований для выявления условий её достижения. Аппарат оценки значимости элементов информационно-прогнозного графа В.М. Глушкова разработан Л.С. Козачковым, многолетним сотрудником популярного в свое время академика.

 В последние годы  для получения коэффициентов  относительной важности часто  используются методы парного  сопоставления подцелей. Среди этих  методов завоевала признание  и получила широкое распространение  во всем мире методика, предложенная  Т. Саати. Сущность методики заключается, во-первых, в получении от экспертов оценок попарных сравнений с помощью простой шкалы рассматриваемых элементов (при сравнении определяется во сколько раз один элемент важнее другого), во-вторых, записи этих оценок в специальную матрицу, в-третьих, определение собственного (характеристического) вектора матрицы сопоставлений и его нормализация. Нормализованный собственный вектор и является вектором коэффициентов относительной важности. Каждый коэффициент представляет собой оценку вклада (например, в долях единицы) соответствующего элемента в достижение цели. В рамках разделов схемы концепции или при разработке целевых установок постоянно требуется анализировать структурные соотношения в рассматриваемых системах, изучать динамику систем на основе временных рядов показателей или событий, выявлять факторы (движущие силы), обусловливающие развитие городских комплексов, строить модели этих комплексов. На основе выявленных в процессе анализа закономерностей либо экспериментальных расчетов на моделях формируются прогнозы будущих ситуаций, а также возможных уровней развития тех или иных комплексов в будущем.

4. Преимущества метода управления по целям.

 

Управление  по целям (англ. Mаnаgеmеnt bу Оbjесtivеs, MBО) - это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Термин "Управление по целям" впервые  был введен и популяризирован  Питером Друкером в 1954 году в книге "Thе Рrасtiсе оf Mаnаgеmеnt" [5, с.176].

Суть  управления по целям заключается  в кооперативном процессе определения  целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и  сравнение текущей эффективности  деятельности сотрудников между  собой и с набором установленных  стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления  действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей [1, с.182].

В настоящее  время от метода “управления по целям" отказываются, т.к. он вызывает много нареканий из-за чрезмерного  преувеличения важности числовых норм в ущерб управлению процессами на предприятии, долгосрочным планам, взаимодействию структурных подразделений. “Игры" руководителей и работников в  ключевые показатели эффективности  приводят к внутренним конфликтам, искажениям и припискам, страхам  наказания и, как следствие, параличу инициативы, большему вниманию к внутренним проблемам, чем к нуждам потребителей, приоритету сиюминутных выгод за счет долгосрочных перспектив.

Далеко  не всегда достижение поставленных задач  сотрудниками приводит к достижению общих целей компании. Причин может  быть масса: это и неправильно  определенные и сформулированные задачи, и срыв выполнения задач некоторыми подразделениями и отдельными сотрудниками, и направление основных усилий на повышение своих показателей, а  не на решение поставленных задач (это  не всегда одно и то же), и пр.

Основными элементами и этапами  Управления по целям являются:

• Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей.
• Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).
• Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.

Вспомогательными  и обязательными инструментами  являются система мотивации и  информационная система. Рассмотрим все  составляющие более подробно [4, с.99].

1. Планирование деятельности и  постановка индивидуальных целей

Первый  этап является основой для всех других и на него действительно падает самая  большая нагрузка:

• разработка дерева целей - "матрешек" на всех уровнях и направлениях (стратегических и оперативных);
• формулирование целей, удовлетворяющее требованиям к постановке целей;
• грамотная расстановка приоритетов (на всех направлениях и уровнях);
• координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях;
• согласованность и сбалансированность личных и корпоративных целей.

От качества его проработки зависит прохождение  всех остальных этапов и в результате достижение поставленных целей. Кратко рассмотрим эти составляющие.В приведенном ниже примере (таблица 2) хорошо видна матрешка по временной, составляющей целей.

Таблица 2 

Фрагмент матрицы содержательных и временных целей

Содержательные цели	Временные цели
	Краткосрочные (месячные)	среднесрочные (квартальные)	долговременные (годовые)
По прибыли	Сократить издержки производства	Увеличить товарооборот на 50 %	Добиться объема продаж в 45 млн руб.
По заказчикам	Удержать постоянных клиентов	Найти новых заказчиков	Расширить контингент заказчиков на 10 – 20 %
По сотрудникам	Поощрять проявление инициативы	Разработать новую систему стимулирования	Выплачивать до 10 % прибыли в виде премий

 

 

Требования к формулированию целей

Самая трудная часть  этого процесса - нахождение хорошего критерия измеримости. Действительно, как и в каких единицах измерить успех? Как это сделать?

• Цель должна соответствовать главной идее.
• Цель должна удовлетворять совокупности критериев.

Цели должны быть:

• Сформулированы четко и ясно (однозначно восприниматься всеми участниками процесса планирования);
• Конкретными и измеримыми (по возможности количественно или на качественном уровне);
• Ограничены тем, что вы сможете проконтролировать;
• Достижимы, но не слишком легко; их достижение должно требовать усилий;
• Связаны с насущными задачами и проблемами организации, а не только с личными интересами и предпочтениями собственников, сотрудников или менеджмента;
• Четко отражать порядок приоритетов;
• Рассчитаны на определенный период времени, в конце которого их необходимо пересмотреть и скорректировать;
• Сформулирована с использованием активных глагольных форм (только не в повелительном наклонении), то есть обозначать действие;
• Позитивными и мотивирующими;
• Цели должны быть согласованы.

Менеджерам привычнее  воспринимать критерии с помощью S. M. А. R. T. Расшифровываем аббревиатуру - грамотно поставленная цель должна быть: Sресifiс - конкретной; Mеаsurаblе - измеримой; Асhiеvаblе - достижимой; Rеsоurсе-рrоvidеd - обеспеченной ресурсами; Timеd - с определенными сроками. (Справедливости ради отметим, что А иногда трактуется, как Аggrеssivе - активный, энергичный, либо Аgrееd - согласованный, а R - как Rеаlistiс - реалистичный). По сравнению с приведенным выше списком, здесь добавляется очень важный критерий - обеспеченность ресурсами.

Цель - это ожидаемый результат деятельности. Самое простое средство проверить результат - задать вопрос: "Что мы примем за доказательство своего успеха"? Ответ на этот вопрос и будет грамотно сформулированной целью, включающей и измеримость качества, и сроки, и условия.

Хорошо, если цели определяются количественными характеристиками, например увеличением оборотного капитала в 2 раза. Что может служить критериями успеха для секретаря? Соблюдение деловых  ритуалов, этика телефонных разговоров, отсутствие жалоб. А как быть с  РR-деятельностью? С обучением? Главный вопрос - что мы хотим получить от (соответствующей деятельности) в качестве результата. Ответы на эти вопросы, выраженные в цифрах, могут служить примером верно поставленных целей. Критерий Mеаsurаblе часто определяется как диапазон значений или вообще характеризуется только качественными показателями. Поэтому их нужно определять с особой тщательностью, чтобы понятие "максимально эффективно задействовать" имело конкретное наполнение.