Целеполагание в управлении

Отдельное внимание хотелось бы уделить содержательной части  формулирования цели. Это так же может стать узким местом. Для  наглядности приведем пример: Вертикально-интегрированный  холдинг, направленность деятельности - сельское хозяйство. Одна из стратегических целей компании - "Сокращение издержек", транслируется всем "дочкам" и  активно поощряется "мамой". "Дочки  рады стараться", но каждая в своем  направлении, не учитывая интересы материнской  компании и других "сестер". "Дочка", выращивающая свиней по специальной  технологии продает свою продукцию  всем по коммерческой цене, для другой "Дочки" - колбасного завода - условия  те же, что само собой не выгодно. Второй "дочке" приходиться покупать сырье на стороне, такое чтобы  удержать соответствующий уровень  цен на выходе, в результате страдает качество - нестабильность и идет прямая потеря клиентов. В итоге, несмотря на успехи одной из дочек, которые  естественно вознаграждались (% от прибыли  директору, премиями сотрудникам, ресурсами  для "дочки" в целом), к концу  года сложилась отчетливая картина, что холдинг в целом только теряет.

Грамотная расстановка приоритетов

Наиболее наглядный, действенный  и легкий метод - это Окно Эйзенхауэра

Окно Эйзенхауэра имеет  два измерения - важность и срочность. Эта простая матрица позволяет  систематизировать задачи, определить, что нужно сделать в первую очередь, а что запланировать, что  можно делегировать, а от чего следует  отказаться. Проблема управляющего состоит  в том, чтобы честно эту матрицу  заполнить. Обычно у менеджера создается  ощущение, что все, чем он занимается, и важно, и срочно. Поставить фильтр для каких-то дел, перераспределить их очень непросто. Навыки расстановки  истинных приоритетов, своего рода мастерство, которым следует овладеть. Основной секрет состоит в том, чтобы признаться себе: чаще всего мы делаем вовсе  не то, что надо. Причем формулируем  это незаметно для самих себя, подсознательно. Планирование с помощью  окна Эйзенхауэра помогает определить, чем, собственно, следует заниматься (таблица 1.2).

 

 

• Дела и важные и срочные.

Это авралы. Когда очень  важно выполнить все точно  в срок - обязательства перед клиентами  или государством. Данную группу дел  также можно практически свести с минимуму, если больше времени уделять важным (но не срочным) делам. Это можно сделать прежде всего за счет планирования, четкой логистики и повышения общего уровня управления.

• Дела важные, но не срочные.

На эти дела, как правило времени и не хватает. Большая часть расходуется на авралы и текучку. А их можно сильно сократить, уделив больше времени именно этим важным делам. Это работа по разработке стратегии, формулированию целей, построение системы мотивации, аналитическая работа и т.д.

• Дела срочные, не важные.

Обычно это так называемая текучка. Работа должна быть выполнена, но эффект от нее невелик. Можно сильно сократить объем текучки введя стандарты деятельности, правила, регламенты, автоматизировав процедуры. Часто такую рутинную работу можно сократить в несколько раз за счет применения новых технологий. И, соответственно, высвободить время для важной (но не срочной) работы.

• Дела не важные и несрочные.

Это прямые потери времени, их нужно стремится сокращать.Например, перекуры; дублирование работы с кем-то другим; обсуждения, не ведущие к результату; посторонние телефонные звонки и т.д.

           Координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях

Здесь особенно сильно помогает вовлечение персонала в управление компанией, только сделать это надо было еще на первом этапе - выработке  стратегии компании. Тогда они  считают ее своей, лучше понимают, что результат зависит от командной  работы всех подразделений, свою роль и ответственность в достижении общего результата. Объединяющая основа заложена, дальнейшее увязывание происходит на совещаниях, рабочих группах и  т.д. Согласование целей по горизонтали  происходит на этапе постановки, когда  руководитель обсуждает и анализирует  с подчиненными, каким образом  цели, стоящие перед компанией (подразделением, отделом, рабочей группой) могут  быть достигнуты. При этом менеджер более высокого уровня использует свое знание и понимание стратегических приоритетов компании, а подчиненный - знание специфики деятельности на своем участке. Одновременно определяют и согласовывают четкие и измеримые  критерии выполнения поставленных целей.

Согласованные и сбалансированные личные и корпоративные цели

Включение каждого сотрудника в процесс планирования своей  деятельности не только прививает соответствующий  навыки, запускает процесс осознания, но самостоятельное планирование (пусть  по началу даже корявое) увеличивает мотивацию сотрудника и способность удовлетворять, как собственные, так и чужие желания. Кроме того, самостоятельно написанные планы являются хорошей обратной связью для руководителя, насколько человек готов брать на себя ответственность, насколько он учитывает в своих планах стратегическую линию компании и насколько его действия "работают" на компанию.

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией, обратная связь

Важной отличительной  особенностью контроля в MBО является объективность критериев оценки и гораздо более высокий уровень самоконтроля сотрудников. Работник знает, по каким критериям будет оценена его работа. Более того, он непосредственно участвует в их разработке, а значит, воспринимает критерии оценки как свои собственные, а не навязанные извне. Регулярное общение начальника и подчиненного в рамках обратной связи, являющейся неотъемлемым атрибутом MBО, позволяет руководителю управлять более тонко и оперативно.

3. Промежуточная и итоговая оценка  результатов деятельности персонала

Если первый этап по постановке пройден качественно и система  мотивации согласована с MBО, то на этом этапе все происходит само собой, точно, четко, наглядно. Основное внимание на этом этапе необходимо уделить собственно оценке и анализу полученных результатов: чего достигли, что получилось (за счет чего), что не получилось (почему), что можно сделать лучше и т.д. Здесь в силу вступают принцип регулярности и постоянства и принцип обратно связи. Руководителю необходимо находить время для обратной связи, чтобы направлять сотрудников, корректировать их деятельность и мотивировать на достижение поставленных результатов.

Система мотивации, построенная в рамках MBО, предлагает руководителю все, что необходимо для успешного мотивирования и стимулирования: четкие и измеримые цели, сроки и критерии оценки работы, в объективности которых сотрудник уверен, знание пропорции результат-вознаграждение до начала работы, чувство сопричастности и понимание стратегии компании, возникающее у сотрудников в момент постановки целей и обсуждения критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной связи.

Информационная система, как и система мотивации, выполняет поддерживающую и обеспечивающую функции по отношению к MBО. Ее задача сбор, обработка и первичный анализ информации необходимой для принятия решений.

Внедрение системы "Управление по целям"

"Управление по целям" - комплексная система, включающая  в себя все функции и механизмы  управления и работающая на  них, "система систем". Поэтому  ее необходимо использовать полностью, частичное ее использование отражается на уровень и качество всех включенных частей. Наиболее часто узкими местами бывают обратная связь и система мотивации, их или нет вообще, или они не увязаны с системой MBО, и живут сами по себе. Вовлечение персонала в разработку данной системы уже можно считать началом внедрения, обеспечивающим его успех на 30%.

Управление по целям  не лишено определенных недостатков, как  и любой другой метод управления. К числу таких недостатков системы управления по целям можно отнести: отсутствие внимания со стороны высшего звена управления; искажение разработанной концепции, вследствие чего руководители среднего и низшего звеньев оказывают сопротивление самой системе; трудности в разработке четко поставленных целей, которые нелегко оценить; увеличение канцелярской работы, особенно на низших уровнях управления; отсутствие соответствующей квалификации работников; недостаточная интеграция с другими системами; частое внесение изменений в действующую систему.

Реализация стратегического  плана проходит проверку на свою жизненность, т.е. производится его оценка. Для  этого разрабатывается классификация  критериев оценки, количественных и  качественных. К количественным можно отнести: рост объема продаж; уровень затрат и эффективности производства; текучесть кадров; прибыль на капитал; выплаты по ценным бумагам и т.д. К качественным показателям относятся: подбор и расстановка кадров в соответствии с требуемой квалификацией; расширение объема услуг; углубление знания рынка; исключение рисковых операций.

Оценка стратегии осуществляется путем сравнительного анализа производственно-экономической  деятельности предприятия с поставленными  целями. Процесс оценки осуществляется в качестве механизма обратной связи  для корректировки стратегии. Процесс  реализации стратегического планирования завершается проверкой структуры  управления всей организации с целью  выяснения, способствует ли она достижению поставленных целей.