Целепологание в управлении производством

     Содержание

Введение             3

1. Основные понятия целеполагания       4

2. Важность  постановки целей, главная цель организации    7

3. Двуцелевой характер производства       9

4. Требования  к целям         10

5. Анализ  процесса «Производство»       11

Закючение           15

Список  использованной литературы       16

 

     Введение.

     Для того чтобы эффективно управлять  производством необходимо, прежде всего, иметь четкое и непротиворечивое представление о том, куда мы идем, и почему мы идем именно этим путем. Получить это представление помогает такой процесс как целеполагание.

    Целеполагание — первичная фаза управления, выработки и принятия решений, заключающаяся в постановке генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначением (миссией) системы, стратегическими установками.[5, C. 28]

    Относительно  слова "цель" в литературе по менеджменту  существует столько мнений, что стоит  определиться, что цель - это просто мысленно предвосхищенный результат. Этот образ желательного состояния, отраженный, как правило, в цифрах и качественных показателях, который  делает то, чего не могут сделать  никакие ресурсы и никакая  деятельность, - а именно выполняет  организующую, мотивирующую и контролирующую роль.

     Цели  организации – это наиболее конкретное выражение миссии и видения в  форме, доступной для управления процессом ее реализации. Постановка этих целей осуществляется в соответствии с выработанными теорией и  практикой управления принципами. Существует множество различных способов классификации  целей. Каждый из них описывает специфику  разрабатываемых целей. Между всеми  целями существует тесная связь и  взаимообусловленность, что позволяет  рассматривать их как систему  целей организации – дерево целей.

    В данной контрольной работе поставлено несколько целей:

    - изучить и раскрыть основные положения и задачи целеполагания, как одной из задач менеджмента;

    - рассмотреть порядок и подходы целепологания в производстве;

    - анализ производства на примере  ОАО «Завод по выпуску тяжелых механических прессов». 
 
 
 
 

1. Основные понятия целеполагания.

     Целеполагание – установка целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель.

     Миссия  определяет то, для чего создана  и существует организация, придает  действиям людей осмысленность  и целенаправленность, позволяющие  осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия – это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т.п.

     Миссия  – смысл существования организации. Очевидно, что хорошая миссия – это вещь первостепенной важности, и важность эта постоянно увеличивается. Теория и практика менеджмента не выработала единого подхода к правилам разработки миссии. Однако есть ряд рекомендаций, которые следуют из общих требований практики:

• миссия безвременна, то есть формулируется вне временных рамок;
• миссия не должна полностью зависеть от текущего положения дел и состояния организации;
• в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли или ограничивать систему целей потребностями руководства организации;
• между миссией организации, ее целями и миссиями ее подразделений не должно быть противоречий.

     Если  миссия формулируется на неопределенное время, то видение организации разрабатывается  на определенный срок. Как правило, это достаточно продолжительный  срок, около 10–20 лет. Видение – это  то, какой мы хотим видеть нашу организацию  через 10–20 лет.

     Видение – картина развития на 10-20 лет.

     Это видение может быть совершенно не связано с сегодняшним состоянием организации. Для того чтобы сформулировать видение организация должна задать себе следующие вопросы:

• Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?
• Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он станет в будущем?
• Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?
• Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

     Видение – это уже более или менее  конкретная ситуация в будущем, к  которой организация должна стремиться. Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.

     Главная цель организации – миссия –  должна переводиться в конкретные цели в тех областях деятельности, от которых зависит ее успех. В конечном счете, цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных задач. Цели становятся инструментом управления, когда они:

• Определены и сформулированы;
• Известны персоналу;
• Приняты работниками управления.

     В качестве общего подхода рекомендуется  определение целей в следующих ключевых областях:

• Положение на рынке (цели маркетинга);
• Инновации;
• Человеческая организация;
• Финансовые ресурсы;
• Материальные ресурсы;
• Производительность;
• Социальная ответственность;
• Прибыль.

     Данный  перечень предназначен для предпринимательской  деятельности и не является исчерпывающим.

     Классификация целей представлена в табл. 4.

     Таблица 4. Классификация целей [4, C.98]

       

     Целям присущи такие свойства, как:

• соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (практический вывод – цели должны формироваться сверху вниз);
• развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными;
• соотносительная важность, определяющая приоритетность целей всей организации по отношению к целям отдельных подразделений.

     Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей системы, является «дерево целей». Поскольку понятия «цель» и «средство» диалектически взаимосвязаны, то для целей верхнего уровня цели нижнего уровня являются средством достижения.

     Правила построения дерева целей:

• Построение начинается с формулировки цели 0-го уровня (миссии);
• Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по масштабу и значению;
• Формулировка цели должна обеспечить возможность количественной и качественной оценки степени достижения цели, т.е. цели должны быть операциональными, поддаваться преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания;
• Необходимо обеспечить полноту редукции целей (каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты исходную цель или меняет ее).

     Преимуществами  метода построения дерева целей являются:

• Возможность объединить планирование и контроль;
• Возможность мотивации сотрудников через раскрытие информации о целях организации;
• Определение области ответственности и круга задач для каждого сотрудника;
• Коллегиальность между руководителями и подчиненными в разработке и постановке целей. [7, C.44]

    2. Важность постановки  целей, главная  цель организации.

     Цели  относятся к будущему; иногда это  ближайшая перспектива, например следующие 6 месяцев. Как правило, их можно точно  определить с помощью показателей  времени и количества, поэтому  они часто называются «непосредственными». Все они должны быть согласованы  друг с другом для устранения конфликта  между краткосрочными и долгосрочными  целями. Например, высокая прибыль  может достигаться в течение  короткого времени за счет снижения качества, приводящего к снижению прибыли в перспективе.

     Цели  основаны на гипотезах развития в  будущем. Поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем  более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего и тем в более общей форме  формулируются цели.

     Компания  не может дать исчерпывающего перечня  своих целей. Они могут быть естественными, т. е. разделяемыми всеми работниками  компании, и тогда их действия будут  согласованными и без специальной  договоренности о целях этих действий. Однако есть преимущества и в формальном установлении целей [6, C. 73].

• Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действии, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
• Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
• Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая; когда формальное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

     Цели, которых мы пытаемся достигнуть, слишком  часто бывают недостаточно осознаны. Установление неверных целей означает решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к  большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно  сформулированной проблемы. Каждое хозяйственное  решение должно быть нацелено на какую-то проблему, а правильное решение проблемы - то, которое дает максимум для достижения определенных целей. Не определив цели, мы не сформулируем проблему, а без  нее нет необходимости в решениях.

     Другим  способом рассмотрения проблемы целей  является утверждение, что решение  есть выбор из нескольких альтернатив  и выбранное решение или образ  действий должны более всех других соответствовать установленным  целям. Но при такой постановке проблемы возникают следующие осложнения [6, C. 121]:

• Сами цели служат промежуточными ориентирами, обеспечивающими достижение целей более высокого уровня (если говорить о конечных целях, то это выживание компании). Таким образом, формируется непрерывная цепь целей и средств их достижения. Мы можем считать эту цепь разорванной, если цели одного уровня не согласуются с целями следующего уровня; такая несогласованность равносильна тому, что какая-то часть компании идет особым путем. Однако эту опасность не нужно преувеличивать. Каждый работник фирмы сознает, что прибыльность - необходимое условие ее выживания, и это само по себе служит известным ориентиром.
• Если цели являются промежуточными ориентирами, то цели нижнего уровня никогда не абсолютизируются при условии, что могут быть найдены равно эффективные альтернативные цели. Иное отношение к целям нижнего уровня может вести к неадекватной оценке способов достижения конечной цели.
• Цели каждого отделения могут быть согласованы с целями компании, но, рассматриваемые все вместе, эти цели могут оказаться противоречащими друг другу. Поэтому требуется их общая координация, например предотвращение взаимной конкуренции подразделений.
• Цели зачастую множественны и конфликтны; при достижении одной цели эффективность по отношению к другой может понижаться либо вследствие ограниченности ресурсов, либо потому, что некоторые цели логически несовместимы. Например, при установлении целей системы распределения продукции мы хотим иметь самую дешевую, оперативную, простую, наиболее производительную и т. д. распределительную сеть. Но эти цели противоречат одна другой; поэтому необходим компромисс между такими целями, как быстрота и дешевизна. В идеале он может быть найден на базе критерия максимума прибыли. Однако может оказаться невозможным связать все эти цели в одну целевую функцию, поддающуюся максимизации. Там, где последствия конкурирующих целей нельзя измерить и сопоставить, пользуясь одной общей шкалой (например, денежной), нет возможности установить, какая комбинация целей даст наибольший эффект, т. е. какая комбинация оптимальна.