Целепологание

 

2. Прибыльность.Способность любой фирмы развиваться от достаточного уровня прибыльности. Хорошо ориентированный бизнес обязательно имеет в своем плане разделы, характеризующие источники получения прибыли, такие, как прибыль от реализации активов, проценты по ценным бумагам других фирм, выручка от реализации продукции, выручка от долевого участия в других производствах.

3. Распределение ресурсов и риски.  Еще одним примером целей бизнес - организации могут служить цели, связанные с распределением ресурсов и предсказанием возможных рисков, возникающих в период возникновения организации. Цели, связанные с начислениями дивидендов акционерам, можно отнести к разделу «Распределение ресурсов».

4. Продуктивность производства. Одной из задач менеджера любой фирмы является забота о повышении уровня продуктивности. А в условиях роста конкуренции эта задача выходит, фактически, на первое место. Продуктивность представляет собой количество произведенной или проданной продукции на единицу затраченных средств или количество оказанных услуг также в расчете на единицу затраченных средств.

В качестве примеров можно назвать процент заселенности для отеля, процент занятости столиков для ресторана, количество проданных товаров на единицу затрат или доход в расчете на одного человека. Цели по продуктивности могут устанавливаться в денежном, натуральном выражении и в процентах. Например, компания, занимающаяся транспортными перевозками, может устанавливать цели по сокращению расходов в расчете на один рейс.

Наличие подобного рода целей в плане фирмы является дополнительным очком в пользу управляющего и, в конечном итоге, будет положительно влиять на прибыльность.

5. Конкурентная позиция. Наиболее чутким индикатором успеха или неудач фирмы является ее доля на отраслевом рынке или ее конкурентная позиция. Менеджеры обычно измеряют долю на рынке:

1) по количеству продаваемых товаров (в процентах к общеотраслевому);

2) по количеству потребителей, покупающих товар данной фирмы  (относительно общего числа потребителей). Этот показатель чаще всего  используется, когда потребителями  являются фирмы.

3) по географическому охвату (относительно общей территории).

При постановке целей  рыночная доля выражается обычно в  процентах к объему продаж. Например, Pepsiставит перед собой цель быть самым крупным производителем прохладительных напитков и достичь 25% на рынке, т.е. добиться того, чтобы количество продукции, реализуемой этой фирмой, составляло бы 25% от всей продукции этой отрасли.

6. Повышение квалификации служащих и отношения с коллективом. Служащие на любой работе всегда ценят предоставляемые им широкие возможности для профессионального роста. Компании с гибкой системой управления уделяют этому вопросу особое внимание при постановке целей. В конечном итоге фирма получает колоссальную отдачу (увеличение производительности, снижение текучести кадров) от любых мероприятий, позволяющих служащим реализовать творческий потенциал и сделать карьеру.

Хорошие отношения с  коллективом со стороны руководства  могут поддерживаться, если оно будет  уделять внимание интересам рабочих, как в долгосрочных, так и в  краткосрочных планах. Подобные действия укрепляют уверенность служащих в заинтересованности руководителя поддерживать их благосостояние. Среди целей подобного рода могут быть принятие программ по укреплению безопасности на рабочем месте, различного рода поощрения за выполнение установленных норм или достижение поставленной цели, вовлечение служащих в процесс управления и т. д.

7. Технологическая деятельность. Менеджер должен решать практически постоянно вопрос о том, стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на существующей технологической базе.

Некоторые компании при  постановке целей уделяют огромнейшее  внимание техническому совершенству своего оборудования. Другие умышленно выбирают позицию умеренного совершенствования технологии, предпочитая резкую реконструкцию лишь в ситуации, когда того требует рынок и конкуренция. Оба эти подхода могут быть одинаково успешными. В конкретной ситуации все будет зависеть от умелого построения краткосрочных целей, касающихся технологических исследований и перевооружения оборудования.

8. Ответственность перед обществом. Каждая преуспевающая компания на определенном этапе своего развития становится неким социальным институтом, который возлагает на себя определенного рода обязанности перед потребителями и обществом в целом. И в такой компании менеджер при постановке целей будет учитывать все местные, национальные и международные особенности среды. Примером может служить участие в благотворительных и образовательных программах, специальная работа с членами социальных меньшинств, общественные услуги, политическая деятельность и вклад в общее экономическое развитие.

Когда менеджер решает, какие  сферы должны охватывать цели, он не должен ограничиваться одной сферой, а направлять их сразу на несколько сфер деятельности. Независимо от специфики сферы, для которой менеджер ставит цель, следующие советы будут весьма полезны.

1. Цели должны затрагивать верхушку организации. Если высшее руководство не имеет ясных целей, нижние уровни организации теряют направление, и люди на этих уровнях могут предположить, что постановка целей сама по себе не важна.

2. Необходимо дать ясную формулировку миссии организации и убедиться, что все члены организации знакомы с ней. Подчиненные часто не имеют достаточного представления о ней, и это ведет к тому, что миссия, которая наполняет работу смыслом и значением, становится второстепенной. Менеджеры должны систематически напоминать людям ключевые цели организации, задавая вопросы: «Для чего мы работаем? Что является целью этой организации? На чем она фокусирует свое внимание?»

3. Надо убедиться, что каждый человек, рабочая группа или единица в организации имеют, по меньшей мере, одну ясную, понятную, регулярно контролируемую цель.

4. Не надо назначать кому-либо больше, чем 6-9 целей одновременно. Перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        Основные направления разработки целей

Разработка  целей организации представляет собой алгоритм: «анализ - планирование - реализация - контроль и оценка».

Технология  разработки целей организации основывается на следующих принципах:

1. Иерархическая  соподчиненность целей. Из более  общих целей формулируются более  локальные.

2. Цикличность.  Любая система управления представляет  собой замкнутый цикл «анализ  - планирование - реализация - оценка  и контроль», который повторяется  многократно.

3. Обратная  связь. Для поддержания устойчивости  любой системы важна обратная  связь. Обратная связь представляет собой подтверждение понимания чего-либо, а также реакцию (положительную или отрицательную) на какое-либо действие.

4. Конкретность  и измеримость целей. Цели должны  быть выражены в конкретных  показателях, которые можно измерить.

5. Регулярность и постоянство работы по целям. Цели вырабатываются на определенный период, по прошествии которого оценивается степень их выполнения и разрабатываются цели на следующий период.

6. Единый стандарт  оформления целей, планов, отчетов.  Единые для всех формы облегчают процесс анализа, сопоставления и принятия решений по согласованию целей между собой.

7. Принцип  участия. В процессе разработки  целей принимают участие все  сотрудники, это повышает причастность  каждого к организации, повышается  информированность, а, следовательно, и осознанность деятельности, что существенно влияет на мотивированность персонала.

8. Принцип  холизма. Этот принцип состоит  из двух частей: принципа координации  и принципа интеграции. Организации  разделены на уровни, каждый уровень - на единицы, различающиеся по функциям, полномочиям и ответственности. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т.е. по горизонтали, интеграция - между единицами разных уровней, т. е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи. Технология разработки целей организации состоит в том, что управление организацией строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей.

Технология  имеет несколько отличительных  особенностей:

- Цели разрабатываются  для каждого сотрудника организации. Отличительная особенность технологии состоит в том, что цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. Так, цели организации - это по сути цели его первого лица (например, генерального директора). Руководители, которые напрямую подчиняются первому лицу компании (например, директора направлений, такие как директор по производству или финансовый директор), разрабатывают свои цели на основе целей организации и обсуждают их со своим руководителем. Далее подчиненные директоров направлений разрабатывают свои цели на основе целей своих непосредственных руководителей (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели на основе целей коммерческого директора). Цепочка заканчивается на сотрудниках, которые уже не имеют подчиненных.

- Цели разрабатываются  сверху вниз. Очень важно строить процесс разработки целей сверху вниз и от общего к частному. Так, довольно общие цели организации распадаются на множество целей более локального характера. Каждый следующий уровень в иерархии организации опирается при разработке своих целей на цели своего руководителя. Таким образом, ни одна из целей организации не остается не переведенной на уровень конкретных действий конкретных исполнителей. Это особенно актуально для организаций, которые уже научились ставить цели, но пока не умеют их полностью реализовывать. Очень часто причина такой ситуации заключается в том, что какие-либо из поставленных целей никак не учитываются в деятельности персонала, другими словами, ни один из сотрудников компании не работает на достижение данной цели, таким образом, она и остается нереализованной.

- Цели представляют  собой и критерии оценки каждого  сотрудника и заложены в систему  мотивации. Оценка осуществляется  по истечении планового периода.  Критерии оценки заложены в  систему мотивации персонала и достижение/недостижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника.

- Налаживается  диалог «начальник - подчиненный». В  ходе обсуждения целей, разработки  планов и оценки результатов  и начальник и подчиненный имеют возможность прояснить все неясности и сформулировать единый подход к деятельности. Обсуждения поставлены на регулярную основу. Они обязательны, они входят в регламент, и поэтому не требуется специальных усилий по организации процесса диалога «начальник - подчиненный». Обсуждений не слишком много, но и не слишком мало. Часто бывает, что все общение «начальник - подчиненный» сводится к решению оперативных вопросов и не затрагивает ни целей и оценки их достижения, ни общей удовлетворенности как начальника, так и подчиненного. Но бывает и противоположная ситуация, когда разного рода обсуждений слишком много. Причем излишние обсуждения могут быть инициативой как начальника (излишний контроль), так и подчиненного (например, при его заниженной самооценке или излишней мнительности).

Разработка  целей организации систематизирует  процесс управления и повышает результативность деятельности организации, является эффективным  инструментом для постановки и поддержания  системы менеджмента качества в  организации, поддержания качества на всех уровнях предприятия. Вместе обе системы дают синергический эффект. Технология разработки целей организации позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей и формирования общего видения целей, дает возможность провести оценку эффективности деятельности, ориентирует на результат. Первый шаг для внедрения технологии разработки целей организации: определение целей организации, затем их декомпозиция до уровня подразделений, отделов, сотрудников. При этом постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с полным пониманием целей, поставленных перед топ-менеджментом, в соответствии с целями, стратегией организации.

                     Требования к процессу целеполагания в менеджменте, 

                                                  их   характеристика

Когда менеджер решает, какие  сферы должны охватывать цели, он не должен ограничиваться одной сферой, а направлять их сразу на несколько. Независимо от специфики сферы, для которой менеджер ставит цель, необходимо помнить о следующем:

1. Убедитесь, что цели затрагивают верхушку организации. Если высшее руководство не имеет ясных целей, нижние уровни организации теряют направление, и люди на этих уровнях могут предположить, что постановка целей сама по себе не важна.
2. Дайте ясную формулировку ключевым целям организации и убедитесь, что все члены организации знакомы с ними. Подчиненные часто не имеют достаточного представления о ней, и это ведет к тому, что миссия, которая наполняет работу смыслом и значением, становится второстепенной. Менеджеры должны систематически напоминать людям ключевые цели организации, задавая вопросы: «Для чего мы работаем? Что является целью этой организации? На чем она фокусирует свое внимание?»
3. Убедитесь, что каждый человек, рабочая группа или единица в организации имеют по меньшей мере одну ясную, понятную и регулярно контролируемую цель.
4. Не назначайте кому-либо больше, чем 6-9 целей одновременно. Перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность.