Целепологание

Сформулируем те требования, которым должны отвечать процесс  постановки целей в менеджменте.

А. Цели должны содержать сроки их выполнения

Измеримые цели являются эффективными не только потому, что  они количественно определены, но еще и потому, что каждая указывает сроки для достижения этой цели. Намного лучше утверждать, что тот или иной показатель должен возрасти на некоторую величину, указывая при этом определенный период времени. Проведение подобной тактики помогает менеджеру определить, с какой частотой проводить обзорные проверки, чтобы в случае отклонения от графика было достаточно времени, чтобы активизировать деятельность и привести его к норме. В конечном итоге, определение временных рамок помогает служащим узнавать, когда определенные стадии, от которых зависит их собственная работа, будут завершены.

Определение временных  рамок важно и для долгосрочных, и для краткосрочных целей, но временные рамки не так часто  определяются при постановке общих целей, касающихся цели миссии организации.

Б. Цели должны быть краткими

Долгосрочные и краткосрочные  цели наиболее эффективны, когда они  кратки. Рассмотрим цель, которая формируется  следующим образом, «увеличить и  расширить нашу долю на рынке в  течение следующего года (1 января 200Х — 31 декабря 200Х гг.) до уровня, который на 8-10% выше уровня предыдущего года, делая особое ударение на усиление рекламы, скидки при ценообразовании, стимулирование продаж». Эта цель слишком многословна. «Увеличить нашу долю на рынке на 10%» — более краткая и, следовательно, более эффективная.

Менеджеры часто игнорируют это требование и включают в формулировку цели описание методов, которые будут использованы при достижении этой цели, вместо того, чтобы просто сформулировать желаемый результат. Средства или методы, которые будут использоваться при достижении целей, лучше записать отдельно, как часть планов, которые менеджер собирается осуществить.

В. Цели должны призывать к превышению стандартов

В большинстве случаев  стандарты — это минимальный  уровень приемлемого выполнения того или иного вида деятельности, существующий как для отдельных  рабочих, так и рабочих групп  или подразделений организации. Стандарты обычно отражают низкий уровень исполнения, который приемлем в этой организации. Цели же являют собой желаемый результат, который должен быть выше стандарта. Таким образом, стандарт предусматривает 2% брака в месяц, достойная цель — сократить эту цифру до 1 % в месяц.

Г. Цели должны быть реалистичны

Цели должны быть реалистичны. Цели, которые устанавливают слишком  высокую планку, никогда не будут  достигнуты. С другой стороны, когда  цели ставятся слишком низко, достижение их не дает чувства удовлетворения. Исследования неоднократно показывали, что люди работают наиболее продуктивно, когда цели установлены на так называемом побудительном уровне — достаточно высоком, чтобы было к чему стремиться, но не настолько высоком, чтобы потерпеть неудачу, и не настолько низком, чтобы не нужно было затрачивать усилия для ее достижения.

Что означает «достаточно  высокий уровень?» Он может быть различен для отдельных рабочих, рабочих групп и т. д. Например, цель «увеличить прибыльность от 2 до 8% в 200Х г.» может быть достигнута одной группой, провалена другой, и быть едва принятой во внимание третьей. Одно из решений этой проблемы — разрабатывать многочисленные конкретные цели для каждой группы. Подобная дифференциация целей требует дополнительного времени и использования методов планирования, но результатом обычно бывают более реалистичные, побудительные цели.

Д. Цели должны быть гибкими

Цели должны быть достаточно гибкими, чтобы их можно было усовершенствовать в случае непредсказуемых или экстраординарных изменений ситуации в фирме. Но гибкость обычно достигается в ущерб специфичности — очень важной характеристике эффективной цели. Путь для решения этой дилеммы довольно прост, не стоит относиться к цели с позиции «все или ничего». Если цель заключается в том, чтобы увеличить продажи на 12%, то рост продаж на 11,6% вряд ли можно расценивать как неудачу или плохо сделанную работу. В противном случае люди будут избегать любого, даже самого маленького риска и будут придерживаться старых консервативных целей, которых они всегда могут достичь.

Е. Цели должны быть приемлемыми

Цель более эффективна, когда ответственные за ее выполнение люди считают ее приемлемой. Когда  цели отражают результаты, соответствующие их собственным восприятиям и предпочтениям, особенно когда они принимали участие в постановке этих целей, люди еще более энергично будут стараться их достигнуть.

Цели, которые отвечают всем критериям, упомянутым выше, будут приемлемыми, особенно когда они также соответствуют мнениям и предположениям менеджеров, которые должны следить за их выполнением. Один из путей, каким менеджеры обычно пытаются сделать цели приемлемыми, заключается в том, чтобы собрать тех, кто несет ответственность за выполнение целей, выслушать их предложения и на их основе сформулировать цели.

Цели, которые обладают вышеперечисленными качествами, более  эффективны, чем те, которые ими  не обладают. Но метод, каким ставятся цели, — это не единственный вопрос, который заслуживает внимания. Менеджеры также должны знать ключевые аспекты постановки и использования целей для того, чтобы максимизировать эффективность этих целей.

Менеджер может убедиться, что он изложил цели эффективным, оптимальным образом, если он запомнит несколько следующих советов:

1. Излагайте каждую цель с точки зрения результата, а не деятельности.
2. Убедитесь, что каждая цель имеет временные рамки, т. е. указан срок, в течение которого она должна быть достигнута.
3. Убедитесь, что каждый, кто участвует в достижении общей цели, имеет измеримые промежуточные цели, даже если они ставятся произвольно. Но будьте готовы регулировать общую цель, чтобы она осталась реалистичной.
4. Когда вы не совсем уверены и не можете точно поставить цель, определите хотя бы ее приемлемые результаты.
5. Когда цели зависят от некоторых условий, изложите эти условия.
6. Когда постановка целей идет совместными усилиями, не отвергайте второстепенные и незначительные варианты. С их помощью вы можете поставить более точную цель. В противном случае, недостаток точности может задушить инициативу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

              Методы постановки целей.

 

Залог хорошего целеполагания  – это знание себя.

Соответственно, целеполагание  должно начинаться с изучения и исследования себя, своих ценностей взаимосвязи и взаимовлияний   имеющихся.  
Этот момент часто пропускается или выводится за скобки в рамках многих способов целеполагания и дальнейшего цели достижения. Часто для персонального целеполагания рекомендуют использовать методики из менеджмента, которые, по сути, имеют «задачный характер» и являются не методами целеполагания, а методами критического анализа целей. (Методика SMART например). Такие методики можно использовать для тактического целеполагания, но вряд ли имеют смысл для стратегического. Недостатком таких методик являются принципы, на которых они основаны, а именно хорошая информированность о базовых условиях и ресурсах.

Стратегическое целеполагание  должно начинаться с анализа ценностей  и важных жизненных установок  человека. По сути, это глубинное самоисследование, в котором помогают: методы направленного воображения, сократовсксий диалог с подготовленным консультантом, тестовые методики, свободные дискуссии в группе, мозговые штурмы.

Следующий этап – это  ключевые сферы жизни человека, анализ направлений развития и значимых ниш человека. Простой пример: Семья, Работа, Я сам и т.д. 
Структурирование сфер жизни различным образом отражает картину мира человека и характер имеющихся у него ценностей и установок.

Анализ ценностей и сфер человека не должен проводиться вскользь, на это должно отводиться существенное время в работе с консультантом.

Нельзя сводить всю  работу на этом этапе к планированию и диагностике. Это не измерение  просто какой-то вещи, не сбор данных для  анализа. Сама диагностика и анализ предоставляют возможности для коррекции и изменения. Вообще любая психологическая работа одновременно является и диагностикой и формированием. Это свойство не только психологической работы с клиентом, но и фундаментальный принцип любого измерения и исследования (принцип Гейзенберга), и это надо учитывать и понимать.

На этапе анализа  ценностей и базовых сфер жизни  можно использовать помимо общения  с консультантом, визуализаций и  создания текстовых и графических  описаний, расстановки в пространстве, психодраматические проигрывания — все, что поможет клиенту четче зафиксировать и осознать свои ценности и основные направления жизни. 
Выбор методов зависит от мастерства консультанта, от условий работы (групповая или индивидуальная форма) и от особенностей клиента. Нельзя торопиться, работа на этом этапе должна занимать определенное количество времени. Многие декларируемые ценности могут быть переформулированы и осмыслены человеком по-новому в конце данного этапа работы. Консультант должен быть максимально внимателен к мельчайшим нюансам всех проявлений клиента, чем больше методов на данном этапе работы использовано, тем больше информации будет получено для отзеркаливания на данном этапе. Стратегическая позиция консультанта при этом — максимальная помощь в понимании клиентом самого себя. Консультант является «зеркалом», которое отражает внутренний мир клиента и тем самым делает его более доступным для понимания. Для этой цели и используются все техники и методы, о которых я упомянул выше. Естественно, существуют определенные «горизонты» работы. Опрометчиво было бы предположить, что в течение нескольких встреч с клиентом, можно создать четкое, внутренне не противоречивое описание стратегических целей на всю жизнь вперед. Но задача выделить и сделать более понятными определенные «мотивы» в жизни человека представляется вполне возможной. 
В последующем, через длительное время, этап стратегического целеполагания может быть повторен, но должно пройти довольно много времени. Стоит отметить, что, как правило, потребность в работе с консультантом возникает не на ровном месте, а как отражение определенного кризиса в жизни человека, кризиса развития прежде всего, поэтому задача консультанта заключается в поддержке клиента, в снижении неопределенности, и в содействии выходу из кризиса. 
Идеальным результатом сотрудничества консультанта с клиентом на данном этапе является:

Прояснение ценностей, ведущих мотивов в жизни человека. 
Прояснение сфер жизни, ведущих областей в жизни. 
Постановка целей. Горизонт планирования 3-5 лет.

В данном случае, цели являются ориентирами. Они должны быть конкретными. Однако это фиксирование некоего  «виденья» будущего, но не жесткая  программа. Поэтому не обязательно  максимально конкретное (как в  случае с тактическими целями). 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        Заключение

 

По результатам данной контрольной работы можно сделать следующие выводы:

1. Миссия способствует  формированию единения внутри  организации и созданию корпоративного  духа

2. Цели – это конкретное  состояние отдельных характеристик организации, достижение кот. является для неё желательным и на достижение кот. направлена её деятельность.

3. Внедрение системы  управления по целям пользуется  в компаниях   такой же высокой популярностью, как и применение методов командообразования. 

4. Целевое начало в  деятельности организации возникает  как отражение целей и интересов  различных групп людей, так  или иначе связанных с деятельностью  организации и вовлеченных в  процесс ее функционирования. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                         Библиографический список

1. Шеметов  П.В. Менеджмент: Албастова Л.Н.  Технологии эффективного менеджмента:  Учебно-практическое пособие.

2. Веснин В.Р.  Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 1994. - 244 с.

3. Веснин В.Р.  Основы менеджмента: Учебник. - М.: Триада, ЛТД, 1999. - 477 с.

4. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник  для вузов. - 3-е изд. - М.: Гардарика, 2002. - 527 с.

4. Герчикова  И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд.

5. Менеджмент  и рынок: Германская модель: Учебное пособие / Под ред.У. Рора и С. Долгова. - М.: БЕК, 1995. - 480 с.

6. Менеджмент  организации: Учебное пособие  / З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин,  Р.З. Акбурдин и др. - М.: Инфра-М, 1997. - 432 с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 701 с

8. Основы менеджмента:  Учебное пособие / Науч. ред. А.А.  Радугин. - М.: Центр, 1997. - 432 с.

9. Фатхутдинов  Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое  пособие. - 2-е изд. - М.: Бизнес школа  Интел-Синтез, 1997. - 350 с.

10. Цыпкин  Ю.А. и др. Менеджмент: Учебное  пособие для вузов / Ю. АДыпкин,  А.Н. Люкшинов, НД. Эриашвили; Под  ред.Ю. АДыпкина. - М.: Юнити, 2001. - 439 с.