Цели и система управления предприятием

Преимущества функциональной структуры управления:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций:
• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;
• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
• создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры управления:

• нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;
• длительную процедуру принятия решений;
• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;
• каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

4. Линейно-функциональная система управления.

Линейно-функциональные схемы  организационных структур исторически  возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней  среды. Усложнение производства привело  к необходимости углубления специализации  управленческих функций. Появились  руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального  разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В  отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность  за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения (см. приложение таблица 4).

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий  сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к  индустриальной и в дальнейшем в  развитии технически сложных производств.

Преимущества  линейно-функциональной структуры управления:

• высокая компетентность функциональных руководителей;
• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;
• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
• максимальная адаптация к диверсификации производства;
• формализация и стандартизация процессов;
• высокий уровень использования мощностей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
• проблемы межфункциональной координации;
• чрезмерная централизация;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

5. Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала  ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная  с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (см. приложение таблица 5).

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие  производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как  правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной  структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод. Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

2. Адаптационные организационные структуры

Органические или адаптивные структуры  управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной  стороны, создание международного рынка  товаров и услуг резко обострило  конкуренцию среди предприятий  и жизнь потребовала от предприятий  высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения  рынка, и с другой стороны, стала  очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

1. Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам (бригадам). Форма бригадной  организации работ - достаточно древняя  организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной  иерархическому типу структур. Основными  принципами такой организации управления являются:

1. автономная работа рабочих групп (бригад);
2. самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
3. замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
4. привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое  распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим  и управленческим службам, которые  образуют изолированные системы  со своими целевыми установками и  интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться  функциональные подразделения (см. приложение таблица 6), так отсутствовать (см. приложение таблица 7). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс - функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс - функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс - функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс - функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Вывод. Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

2. Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция  проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение  в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать  как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта (см. приложение таблица 8).