Человеческий фактор в реализации стратегии

Продолжение таблицы 2.1

Рассмотрим структуру изменения собственных средств банка в течение 2007 г. в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Структура собственных средств ОАО «Уралсиб», (%)

Приведенная в таблице 2.2 структура собственных средств банка показывает, что основную долю капитала банка составляют: уставный капитал, добавочный капитал и фоны банка – 75,9% на 1 января 2007 г. и 94,9% на 1 июля 2007 г. При этом фонды, образуемые из чистой прибыли банка, составляют соответственно 51,0 и 70,0% от всей суммы созданных банками фондов, а в их составе наибольший удельный вес занимают фонды специального назначения и накопления – 45,3 и 59,6%. Средства последних двух фондов используются коммерческим банком преимущественно на удовлетворение материальных и социальных потребностей своих сотрудников и производственное развитие банка. Таким образом, расходование части средств этих фондов обслуживает текущие нужды банка. На прирост резервного фонда было направлено прибыли значительно меньше, о чем свидетельствуют темпы изменения по отдельным фондам. В условиях нарастания кризисных явлений в экономике и ухудшения платежеспособности клиентов такое распределение прибыли не способствовало наращиванию собственных средств банка и обеспечению его устойчивости.

2.2. Организация управления персоналом и ее роль в реализации стратегии

Организация управления коммерческим банком охватывает формы, методы управления и распределение полномочий и ответственности между управленческими звеньями.

В Барнаульском филиале ОАО «Уралсиба» преобладает децентрализованная формы управления. Она включает передачу части полномочий верхнего звена управления другим звеньям, например руководителям подразделений банка. При этом важнейшие решения принимаются коллегиально [9, с. 347].

Органами управления ОАО «Уралсиб» являются:

            Общее собрание акционеров;

            Совет директоров;

            Правление - коллегиальный исполнительный орган;

            Председатель Правления - единоличный исполнительный орган.

В современных условиях все большее применение в управлении банком получают психологические методы управления, направленные на использование человеческого фактора в достижении высоких результатов труда. При их использовании учитываются личные устремления и характер работников при выдаче того или иного поручения, проводятся аутотренинга по снятию психологической нагрузки и т. п. Они способствуют реализации способностей работников, повышению интереса к эффективному труду.

Распределение полномочий и ответственности между различными звеньями управления коммерческого банка определяется его уставом, а также регламентом или другим нормативным актом, издаваемым руководством банка.

Исполнительным органом банка является правление банка, возглавляемое его председателем. Оно действует на основании устава банка, а также утверждаемого советом директоров внутреннего документа (положения, регламента и т. п.), в котором устанавливаются сроки и порядок созыва и проведения заседаний правления, а также порядок принятия решений.

Правление банка руководит деятельностью банка в период между проведением общего собрания акционеров (пайщиков) и заседаниями совета директоров банка, решает вопросы текущей хозяйственной и организационной деятельности, за исключением вопросов, относящихся к исключительной компетенции общего собрания и совета директоров банка. Оно анализирует и представляет на рассмотрение совета директоров основные направления деятельности банка на перспективу и текущий год, вносит в совет директоров предложения о материально-техническом оснащении банка, организует выполнение решений общего собрания и совета директоров банка.

Председатель правления банка подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров (пайщиков) банка. В пределах своей компетенции он имеет право:

            распоряжаться делами, имуществом и денежными средствами банка;

            издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками банка;

            принимать и увольнять работников банка в соответствии с утвержденными должностными окладами, штатным расписанием и сметами расходов банка;

            устанавливать размеры премиальных вознаграждений работникам банка в пределах, определяемых положением о премировании;

            подписывать договоры, банковские и другие платежные документы;

            принимать решения о выдаче кредитов и условиях заключения кредитных и иных договоров, о предъявлении от имени банка претензий и исков к юридическим и физическим лицам;

            решать другие вопросы текущей деятельности банка;

            представлять банк и осуществлять в установленном законом порядке действия от имени банка без особой на то доверенности в ЦБ РФ, финансовых и налоговых органах, аудиторских фирмах, судебных и других органах.

Председатель правления банка несет персональную ответственность за результаты финансовой деятельности банка.

Как и в любой другой организации, полномочия субъектов управления в коммерческом банке распределяются между высшим руководством (правление банка), руководством среднего звена (руководители отделов и филиалов банка) и руководством низшего звена (руководители секторов, групп).

Задачи, функции и ответственность подразделений банков регламентируются положениями о соответствующих подразделениях, а права, обязанности и ответственность работников банка - должностными инструкциями.

Оптимальные численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач; избыток влечет излишние расходы. Цель данного этапа - определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме [3, с. 833].

Поэтому руководство подразделения банка «Уралсиб» совместно с менеджерами службы управления персоналом, привлекая при необходимости в качестве экспертов специалистов планово-экономического, аналитического, регионального и иных подразделений, оптимизирует структуру рабочих мест. Для этого с использованием паспортов типовых рабочих мест описывается их реальный состав в разрезе данного подразделения. Обосновывается перечень вновь создаваемых и ликвидируемых рабочих мест; менеджеры службы персонала оценивают перспективы реорганизации в конкретных внутренних структурах банка и степень ее влияния на состав рабочих мест. Отдельно учитываются незанятые (вакантные) рабочие места, под которыми имеются в виду рабочие места, созданные вновь или высвобожденные, но не замещенные в предшествующем периоде. Таким образом, разрабатывается план-график изменения состава рабочих мест по каждому подразделению банка. Все решения принимаются после детального обоснования с учетом необходимости обеспечения более эффективной работы, как данного подразделения, так и банка в целом. Основным здесь должно быть следующее правило: рабочее место создается не под конкретного работника, а под операцию, реализация которой в условиях соответствующего организационного, экономического, информационного и технического обеспечения и при наличии у исполнителя требуемых профессиональных и личностных качеств способствует созданию качественного конечного банковского продукта. Поэтому здесь необходимо применять четкие критерии обоснования изменений в составе рабочих мест. Полученные таким образом решения можно считать оптимальными с точки зрения стратегических и текущих задач развития банка.

«Уралсиб» придерживается такой кадровой политики, в которой в случае сокращения рабочих мест по тем или иным причинам, управление разрабатывает комплекс мер, направленных на перераспределение высвобождающегося персонала внутри банка. Подобный подход позволяет избежать необходимости увольнения за счет поиска компромиссных решений: