Человеческий фактор в реализации стратегии

e="text-align:justify">            перераспределения функций внутри подразделения и на уровне банка;

            досрочного выхода на пенсию работников старшего возраста, компенсационных выплат;

            временных мер по сокращению рабочего дня и использованию договоров о занятости в течение неполного рабочего дня.

В связи с тем, что сегодня в банковской деятельности наблюдается очень жестка конкуренция, управление банком очень строго подходит к подбору персонала.

1.            В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности любого банка - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Поэтому работа с персоналом в Уралсибе не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченный, ответственный, высокоразвитый и высокопроизводительнфй коллектив в банке.

Основным содержанием кадровой политики Уралсиба являются:

            во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

            во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе (см. Приложение 2);

            в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Проведение кадровой политики в банке обусловлено еще и тем, что технологические схемы проведения банковских операций постоянно совершенствуются и дополняются все новыми элементами. Это предъявляет повышенные требования к интеллектуальным способностям работников, предполагает наличие у них новаторских качеств, стремления к углублению теоретических знаний и совершенствованию практических навыков работы.

Как и в любой другой организации, в банке «Уралсиб» важным моментом в работе кадров, является развитие имеющегося персонала. С учетом отечественного и зарубежного опыта, кадровая служба Уралсиба в общей системе управления развитием персонала банка выделять 3 подсистемы:

1)           первичное развитие персонала;

Этот процесс нацелен на скорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма работника на новом рабочем месте. Процесс адаптации работника включает несколько стадий:

            ознакомления с общей ситуацией в банке;

            приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента банка;

            полного приспособления к обстановке;

            идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива).

Новый работник банка проходит 3 вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в банке. Прохождение психофизиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места. Завершение профессиональной адаптации позволяет полностью освоить технологическое содержание исполняемой операции [3, с. 841].

Принятый на работу в банк сотрудник должен с первого дня стать объектом комплексного воздействия с целью его гармоничного включения в трудовой и социальный процессы банка.

Высокая степень функциональной готовности специалиста на момент его зачисления в штат персонала банка при сравнительно небольших затратах на его первичное развитие, сведение к минимуму потерь от некачественного и неполноценного исполнения операций, активизация инновационной деятельности в рамках творческого подхода к выполнению учебно-практических заданий - вот основы эффективности рассматриваемой системы.

2)           базовое развитие персонала;

Цель базового развития персонала банка «Уралсиб» заключается в том, чтобы путем применения специальных методов активизировать внутренние стимулы роста его качества и на этой основе способствовать реализации творческого и инновационного потенциала. Для этого в первую очередь нужно заставить работников отказаться от абсолютной удовлетворенности результатами своего труда, осознать необходимость постоянного поиска резервов более производительной и качественной работы, и уже на этом фоне повышать уровень знаний и практических навыков. Руководство по кадрам банка выделяет 3 основных метода базового развития персонала:

            дополнительное профессиональное обучение;

            повышение квалификации;

            переподготовка.

3)           работа с кадровым резервом

При работе с кадровым резервом, учитываются в первую очередь результаты аттестации персонала. Так по мнении начальника по кадрам Барнаульского филиала ОАО «Уралсиба»: «…при этом важно иметь в виду, что источник привлечения высших управленческих кадров в коммерческие банки из бывших государственных кредитных организаций, активно использовавшийся на начальном этапе коммерциализации отечественной банковской системы, сегодня себя исчерпал. Цель работы с кадровым резервом сегодня состоит в обеспечении оптимальных вариантов замещения должностей в банке за счет собственных кадровых ресурсов. Надо заметить, что управленческий труд в банках содержит значительные элементы отдельных технологических операций, в связи с чем, здесь не наблюдается функционального дистанцирования менеджеров от исполнителей. Высшие руководители банка должны знать банковские технологии. Поэтому замещение вакансий на верхних уровнях должностной иерархии часто идет за счет руководителей низших уровней».

Глава 3. Проблемы и пути их решения в повышении роли человеческого фактора в реализации стратегии в ОАО «Уралсиб»

 

3.1. Проблемы в управлении персоналом банка

 

Во многих российских банках наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте - деятельность банков трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве банков неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Данная ситуация присуща и Уралсибу.

Во-первых, в банке у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с банком, не понимают объективную необходимость достижения единства личных и банковских интересов. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Во-вторых, немало специалистов банка ориентируются больше на практику других банков, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это способно принести банку огромный ущерб из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды.

В-третьих, в организации работы банков также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство банка. Работники банка, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей банка в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы банка.

В-четвертых, из-за сложившегося положения руководителям банков приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредотачиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

 

3.2. Пути повышения роли человеческого фактора в реализации стратегии Уралсиба

 

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников; налаживание взаимодействия между подразделениями банка; усиление роли коллективов всех звеньев банка в решении каждодневных задач; расширение стратегических компонентов в работе менеджеров банка.

Возможны различные управленческие варианты в решении подобных задач. Например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля или отказ от использования слабо подготовленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными.

Другой вариант основан на укреплении демократических начал в управлении, привлечение всех работников к анализу и принятию решений. Однако этот привлекательный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотрудничество, согласие, и различие во взглядах и поведении людей воспринимается как нечто естественное.

На практике часто встречается сочетание разных подходов, то есть политики «кнута и пряника» с расширением демократизации. Опыт убеждает, что единого, универсального рецепта, к сожалению, нет. Многое зависит от уровня менеджмента в банке, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт банковского коллектива.

Особое, порой решающее значение в обеспечении успешной банковской деятельности в долгосрочной перспективе имеет формирование высокой культуры банка, его образа (имиджа). Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и надежды в конкретном банковском организме и способствует привлечению необходимых работников, поощряет определенные нормы их поведения. Имидж банка, как внутри, так и вне организации, формируется самими сотрудниками, банковскими клиентами и общественным мнением в целом. Он побуждает клиентов к использованию услуг именно этого банка, а не какого-либо другого.

Огромный экономический эффект масштабного использования социально-психологических аспектов управления побуждает к применению в рамках стратегического менеджмента различных новаций в руководстве персоналом, которое призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все функции управления в одно целое. К сожалению большинство менеджеров российских банков еще не в полной мере осознали и в скромных размерах задействовали в своей работе возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления банковским коллективом. Напомним важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать кому он подчинен и от кого может получать приказания.

В условиях коммерческого банка важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Создание команды - дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования:

            - каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

            команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

            любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды. Он должен быть способен в любое время «подставить плечо» нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю - каждый сохраняет собственную самостоятельность;

            все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды;

            как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

            подбор участников командного коллектива осуществляется в первую очередь по психологической совместимости;

            управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.

При проектировании команды также нужно учесть тот момент, что более всего способствует созданию команды постепенная и в разумных пределах передача ответственности вниз. Предоставление права подчиненным самостоятельно принимать решения, заниматься самыми актуальными и интересными проблемами, предлагать новшества значительно облегчает задачу менеджера, а сотрудникам дает чувство сопричастности к управлению банком. Текущие вопросы должны решать сами сотрудники после того, как менеджер показал, как это делается. Наделяя работников ответственностью, нельзя не предоставлять им соответствующие права.