2.  Результативность

     Единственное, что признается результатом, является удовлетворение потребностей клиента. Компания Комптех и каждый её сотрудник ориентированы на результат. Независимо от должности и отдела каждый сотрудник понимает, что он заслуживает вознаграждения и роста только при достижении результата, то есть удовлетворении клиента.

     3. Качество и удобство

     Удовлетворить клиента и значит достичь результата возможно только при условии предоставления качества. Поэтому мы признаем ценность качества в работе. Под качеством понимается с одной стороны удовлетворение потребностей клиента по техническим параметрам: технологичность, новизна, удобство и доступность. С другой стороны обеспечивается функциональное качество: компетентность, готовность обслужить, доброжелательность, сочувствие, отзывчивость, надежность и обязательность.

     Если  к сотруднику Комптех обратился с каким-либо вопросом клиент, то с этого момента данный сотрудник лично отвечает за решение данной задачи и удовлетворение возникшего запроса.

     4. Персонал-Команда

     Достигать результатов и обеспечивать качество возможно только при слаженной работе в атмосфере доверия, доброжелательности и взаимопомощи. Компания признаёт безусловную ценность каждого своего сотрудника и команды Комптех. Команда сотрудников Комптех и есть компания Комптех. Поэтому успешным членом нашей команды может стать только тот, кто будет работать, в первую очередь, на обший результат и имидж компании и затем на свой личный интерес. Только команда может стать лидером.

     5. Лидерство

     Лидерство ценно потому, что лидер имеет  больше возможностей для достижения своих целей и исполнения миссии.

     6. Развитие

     Быть  Лидером возможно только постоянно развиваясь. Поэтому  развитие имеет безусловную ценность. Развитие как образ жизни, готовность к изменениям, задавая направление развития.

     7. Прибыль.

     Для успешного и лидирующего развития необходимы ресурсы, в том числе  и материальные. Поэтому важна прибыль, как возможность выполнять своё основное предназначение - обеспечивать успешное развитие клиентов, компании и её сотрудников. Единственным источником получения прибыли для компании Комптех как коммерческой структуры является удовлетворение потребностей клиентов.

     Эта система ценностей складывалась постепенно по мере роста компании и является доминирующей, усвоена и принята сотрудниками.

   3. Предложения  по совершенствованию  процесса делегирования  полномочий на предприятии «Комптех».

  3.1. Общие правила  передачи полномочий.

     Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих  подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Сущность управления заключается  в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Многие руководители осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То руководитель занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.

     Эффект  от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации. Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что «руководитель может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач». Поэтому он должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его недостатки.

     Руководителю  необходимо обозначить проблемы, которые  нужно решить в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были - какие стали - какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого руководитель определяет ответственность тех, кто будет решать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов. Например, в решении проблемы расширения рынка сбыта продукции ООО «Комптех» наибольшая активность принадлежит отделу маркетинга. Критерием оценки конечных результатов в данном случае может послужить заключение контрактов с новыми заказчиками. Передача полномочий не исключает разумного контроля за выполняющими поручение сотрудниками. Однако доверие к исполнителям исключает мелочную опеку, приносящую не пользу, а вред. Передача полномочий накладывает на подчиненного дополнительную ответственность. Необходимо учить его самоконтролю, ответственности за порученное дело. Контроль руководителя должен быть направлен на обнаружение недостатков после окончания работы, исправление их вместе с исполнителем и распространение положительного опыта.

       На практике этот метод чаще  сводится к упрощению до предела:  сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет.  Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение «чем жестче, тем лучше» стратегически ошибочно.

     Нередко руководитель, погрязший в решении  текущих вопросов, не считает нужным достаточно подробно объяснить подчиненному суть поручения, детально познакомить с методикой работы, с приемами преодоления возможных трудностей. А в случае неудачи, вместо того чтобы разобрать вместе с подчиненным ее причины и выправить дело, наказывает исполнителя и нередко оставляет вопрос нерешенным. Экономя время и предупреждая дальнейшие пробелы в работе, целесообразно никогда не жалеть минут, а иногда и часов на подробный, детальный инструктаж исполнителя.

     Зачастую  отсутствует правильная мотивировка  поручения. Необходимо подчеркнуть доверие, оказываемое конкретному человеку в выполнении важной производственной задачи. Указать на личную выгоду при удачном и своевременном решении проблемы, возможность быть отмеченным перед вышестоящим руководством, а иногда и на возможные перспективы в продвижении по службе. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

     Делегировать  любую задачу следует целиком, а  не отдельными последующими распоряжениями. Иначе это будет не предоставлением полномочий, а обычным директивным управлением руководителя.

     Не  следует поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. Подчиненные будут рассматривать такой подход как недоверие к ним, когда, окончив работу, узнают, что то же самое делал коллега. В последующем делегирование полномочий не даст нужного эффекта.

     Решение однородных задач, как правило, поручается одному сотруднику. В этом случае эффективность работы возрастает. Важные поручения лучше всего передавать в письменной форме, что не снимает необходимости тщательно инструктировать подчиненных. Передавать поручения необходимо полностью, без ограничений, вплоть до права подписывать документы. При этом важно помнить, что решение о передаче полномочий принимается только в том случае, когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить поручение.

  3.2 Практические рекомендации  по делегированию полномочий в ООО «Комптех».

     На  основании проведенного анализа  можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора общества ограниченной ответственности «Комптех» младшему звену руководителей, которые будут направлены на повышение эффективности управления предприятием.   
 

     Таким образом, директору ООО «Комптех» необходимо освободить себя от множества текущих проблем и сосредоточить внимание на достижении стратегических целей организации. Однако он должен помнить, что, делегируя подчинённому выполнение определённой задачи, нужно предоставить ему соответствующие ресурсы и права. Директор должен научиться доверять своим подчинённым. При этом важно осознавать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий.      

   Заключение

     Распределение заданий между начальником и  подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

        Но не будем закрывать глаза  на то, что реализация этого  принципа может сталкиваться  с большими трудностями. Прежде  всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с руководителя.

           Важной предпосылкой делегирования  на первом этапе является предоставление  подчиненным ограниченной самостоятельности.  Это дает возможность выявить  задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

           Конечно, на первых порах  подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

        -  доверять  подчиненному  ответственные   задачи  на уровне  верхнего предела  его возможностей;

        -  оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

        -  использовать  все доступные   формы  поощрения за эту  работу  и,  в том  числе,  информировать вышестоящих начальников  о достижениях подчиненных.

           Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся  не от случая к случаю, а действующим  постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.  

           Проведенный анализ на ООО «Комптех» позволил выявить основные причины низкой эффективности делегирования полномочий и предложить пути их решения.

   Список литературы

1. Веснин  В.Р. Менеджмент: учебник/ В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект: ТК Велби, 2006. – 504 с.
2. Менеджмент: Учеб. для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Берёзкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Выш. школа, 2008. – 399 с.: ил.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 669 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2000 – 501 с.
6. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов/ Л.Е.Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2003, 216 с.
7. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: [учебник для обучающихся по экономическим специальностям и направлениям]/ Р.А. Фатхутдинов. – 5-е изд. – СПб: Питер, 2006. – 496 с.